تواضع: وقتی یک فضیلت اخلاقی به مزیت رقابتی رهبران تبدیل می‌شود (بخش اول)

چرا پژوهشگران دوباره از تواضع سخن می‌گویند؟

چگونه یک فضیلت اخلاقی، به یکی از شایستگی‌های کلیدی رهبری تبدیل شد

سال‌ها بود که وقتی از ویژگی‌های یک رهبر اثربخش سخن گفته می‌شد، واژه‌هایی مانند قاطعیت، جسارت، چشم‌انداز، کاریزما یا قدرت تصمیم‌گیری، بیشتر از هر چیز دیگری به گوش می‌رسید. تواضع معمولاً در جای دیگری قرار داشت. در کنار فضایل اخلاقی که برای انسان بودن ارزشمندند، اما کمتر کسی تصور می‌کرد همین ویژگی بتواند به یکی از مؤلفه‌های رهبری اثربخش تبدیل شود.

حتی در بسیاری از فرهنگ‌ها، تواضع گاهی با انفعال، کمبود اعتمادبه‌نفس یا ناتوانی در تصمیم‌گیری اشتباه گرفته می‌شد. تصویری که از یک رهبر موفق ترسیم می‌شد، بیشتر شبیه فردی بود که پاسخ همه پرسش‌ها را می‌داند، با اطمینان سخن می‌گوید و کمتر تردیدی از خود نشان می‌دهد.

اما در دو دهه گذشته، اتفاق جالبی رخ داد. پژوهشگران حوزه رهبری، رفتار سازمانی و روان‌شناسی سازمانی، دوباره به سراغ مفهوم تواضع رفتند. اما این بار نه از منظر اخلاق و نه با این پرسش که "آیا انسان متواضع، انسان بهتری است؟" پرسش آن‌ها کاملاً متفاوت بود.

تا مدت‌ها ادبیات مدیریت، رهبران را با ویژگی‌هایی مانند اعتمادبه‌نفس، قاطعیت و کاریزما توصیف می‌کرد. حتی در برخی دوره‌ها، تصور می‌شد هرچه رهبر مطمئن‌تر و مقتدرتر به نظر برسد، اثربخش‌تر است. شاید به همین دلیل، توجه دوباره پژوهشگران به تواضع، برای بسیاری غافلگیرکننده بود. امروز سازمان‌ها در محیطی فعالیت می‌کنند که هر روز پیچیده‌تر می‌شود. مسائل چندبعدی‌تر شده‌اند، دانش میان افراد مختلف توزیع شده است و هیچ مدیری، هرقدر هم باتجربه و متخصص، نمی‌تواند ادعا کند که به‌تنهایی بهترین پاسخ را برای همه مسائل در اختیار دارد.

در چنین شرایطی، سؤال اصلی دیگر این نبود که:

رهبر خوب چه ویژگی‌هایی دارد؟

بلکه این بود:

چه چیزی باعث می‌شود یک رهبر بتواند از دانش، تجربه و توانایی دیگران بهتر استفاده کند؟

پاسخ بسیاری از این پژوهش‌ها، رهبری متواضع بود. اما نه تواضعی که صرفاً یک فضیلت اخلاقی تلقی می‌شود، بلکه مجموعه‌ای از رفتارهای رهبری که یادگیری، تصمیم‌گیری و همکاری مؤثر را ممکن می‌کنند. همین تغییر زاویه نگاه، باعث شد واژه‌ای که سال‌ها بیشتر در کتاب‌های اخلاق دیده می‌شد، به یکی از موضوعات مهم پژوهش‌های رهبری در دانشگاه‌هایی مانند میشیگان، هاروارد، کلرمونت و بسیاری از مراکز پژوهشی دیگر تبدیل شود.

وقتی تواضع، از یک فضیلت اخلاقی به یک رفتار قابل اندازه‌گیری تبدیل شد

اما پژوهش درباره رهبری متواضع از همان ابتدا با یک مشکل اساسی روبه‌رو بود: چگونه می‌توان چیزی را اندازه گرفت که بیشتر به یک ویژگی درونی شباهت دارد؟

اگر از افراد بپرسیم "آیا انسان متواضعی هستید؟"، پاسخ‌ها چندان قابل اعتماد نخواهند بود. کسی که واقعاً متواضع است، شاید در پاسخ تردید کند و کسی که نیست، ممکن است بدون تردید پاسخ مثبت بدهد. به همین دلیل، پژوهشگران مسیر دیگری را انتخاب کردند. به جای آنکه تلاش کنند وارد ذهن رهبران شوند، تصمیم گرفتند رفتارهای آن‌ها را مطالعه کنند.

یکی از اثرگذارترین پژوهش‌ها در این زمینه، مطالعه Bradley Owens  و David Hekman  بود که در سال ۲۰۱۲ در Academy of Management Journal  منتشر شد. آن‌ها پس از مطالعه رهبران در سازمان‌های مختلف، نشان دادند که آنچه رهبری متواضع نامیده می‌شود، بیش از آنکه یک احساس یا نگرش درونی باشد، در قالب رفتارهایی مشخص و قابل مشاهده بروز پیدا می‌کند. بر اساس این پژوهش، رهبران متواضع سه ویژگی رفتاری مشترک دارند:

نخست، محدودیت‌های خود را می‌پذیرند: آن‌ها وانمود نمی‌کنند که پاسخ همه پرسش‌ها را می‌دانند. اگر درباره موضوعی اطمینان نداشته باشند، آن را پنهان نمی‌کنند و در صورت اشتباه، مسئولیت آن را می‌پذیرند.

دوم، توانایی‌ها و نقش دیگران را صادقانه ارج می‌نهند: موفقیت تیم را صرفاً به نام خود ثبت نمی‌کنند و به‌راحتی از تخصص یا تجربه همکاران یاد می‌کنند. آن‌ها احساس نمی‌کنند که درخشش دیگران، از اعتبارشان کم می‌کند.

و سوم، خود را همچنان در حال یادگیری می‌بینند: برای آن‌ها رهبری، به معنای پایان یادگیری نیست. بازخورد می‌گیرند، سؤال می‌پرسند و همواره این احتمال را در نظر می‌گیرند که شاید نگاه کامل‌تری نیز وجود داشته باشد.

در نگاه اول، این رفتارها بسیار ساده به نظر می‌رسند. اما اهمیت واقعی آن‌ها در یک نکته نهفته است. پژوهشگران، مفهوم تواضع در رهبری را از دنیای فضایل اخلاقی وارد دنیای رفتارهای قابل مشاهده کردند. از این پس، دیگر لازم نبود درباره نیت درونی افراد قضاوت شود. کافی بود رفتارهای آنان مشاهده و بررسی شود. این تغییر، امکان انجام پژوهش‌های تجربی را فراهم کرد. پژوهش‌هایی که بعدها نشان دادند همین رفتارهای به ظاهر ساده، با یادگیری بهتر، همکاری بیشتر و عملکرد بالاتر تیم‌ها ارتباط دارند.

آیا می‌توان رهبری متواضع را آموخت؟

اما پیش از آنکه به این پیامدها بپردازیم، پرسش مهم دیگری مطرح می‌شود. اگر تواضع مجموعه‌ای از رفتارهاست، آیا این رفتارها ذاتی هستند؟ یا می‌توان آن‌ها را آموخت و در خود پرورش داد؟ این پرسش، یکی از نخستین سؤالاتی است که معمولاً پس از آشنایی با مفهوم رهبری متواضع مطرح می‌شود. آیا بعضی افراد ذاتاً متواضع‌تر از دیگران هستند؟ یا هر رهبری می‌تواند این ویژگی را در خود پرورش دهد؟ پاسخ پژوهش‌های امروز، نه کاملاً بله است و نه کاملاً خیر.

روان‌شناسان سال‌هاست می‌دانند که برخی ویژگی‌های شخصیتی، افراد را به سمت رفتارهای متواضعانه سوق می‌دهند. برای مثال، افرادی که در برخی ابعاد شخصیت، انعطاف‌پذیری شناختی بیشتری دارند یا کمتر خود را محور جهان می‌بینند، معمولاً راحت‌تر محدودیت‌های خود را می‌پذیرند و از دیگران می‌آموزند. اما پژوهش‌های رهبری، مسیر متفاوتی را دنبال کرده‌اند. دلیل آن نیز روشن است. اگر تواضع صرفاً یک ویژگی ذاتی باشد، آموزش و توسعه رهبران معنای چندانی نخواهد داشت. در این صورت، تنها می‌توان گفت بعضی افراد خوش‌شانس بوده‌اند که با این ویژگی متولد شده‌اند و برخی دیگر نه. اما تقریباً تمام پژوهش‌های اثرگذار در حوزه رهبری، چنین نگاهی ندارند.

برای نمونه، Owens  و Hekman  عمداً رهبری متواضع را نه به‌عنوان یک صفت شخصیتی، بلکه به‌عنوان مجموعه‌ای از رفتارهای قابل مشاهده تعریف کردند. رفتارهایی که می‌توان آن‌ها را تمرین کرد، بازخورد گرفت و به‌تدریج به بخشی از شیوه رهبری تبدیل کرد. به بیان دیگر، ممکن است دو مدیر از نظر شخصیت، تفاوت‌های قابل توجهی با یکدیگر داشته باشند؛ اما هر دو می‌توانند یاد بگیرند که پیش از تصمیم‌گیری سؤال بپرسند، اشتباه خود را بپذیرند، از دیگران بازخورد بگیرند یا موفقیت‌ها را با اعضای تیم تقسیم کنند. این تفاوت، بسیار مهم است.

رهبری، بیش از آنکه مجموعه‌ای از احساسات درونی باشد، مجموعه‌ای از رفتارهایی است که دیگران هر روز آن‌ها را تجربه می‌کنند.

به همین دلیل، بسیاری از برنامه‌های توسعه رهبری امروز، به جای تلاش برای تغییر شخصیت افراد، بر تمرین همین رفتارها تمرکز می‌کنند. البته این به معنای نادیده گرفتن شخصیت نیست. بدون تردید، برای برخی افراد این رفتارها طبیعی‌تر و برای برخی دیگر دشوارتر است. اما دشوار بودن، به معنای غیرممکن بودن نیست. درست همان‌طور که هیچ‌کس ذاتاً مذاکره‌کننده، مربی یا شنونده خوبی به دنیا نمی‌آید، رفتارهای یک رهبر متواضع نیز می‌توانند به‌تدریج و از طریق تمرین شکل بگیرند. شاید مهم‌ترین نتیجه این بخش، تغییر یک پرسش باشد.

رهبران کمتر لازم است از خود بپرسند:

"آیا من ذاتاً انسان متواضعی هستم؟"

پرسش مفیدتر این است:

"آیا رفتارهای امروز من، به دیگران نشان می‌دهد که هنوز آماده یاد گرفتن هستم؟"

آنچه تیم می‌بیند، مهم‌تر از آن چیزی است که رهبر درباره خود فکر می‌کند

اما همین‌جا، یک نکته ظریف و در عین حال بسیار مهم وجود دارد. فرض کنیم مدیری واقعاً خود را انسانی متواضع می‌داند. آیا همین کافی است؟ پاسخ پژوهشگران، منفی است. در واقع، اعضای یک تیم هیچ‌گاه به ذهن رهبر دسترسی ندارند. آن‌ها نمی‌توانند بدانند او واقعاً چه نیتی دارد، چقدر فروتن است یا در درون خود چگونه می‌اندیشد. تنها چیزی که می‌بینند، رفتار اوست. اینکه آیا در جلسات واقعاً نظر دیگران را می‌پرسد یا فقط برای رعایت ظاهر؟ اینکه آیا هنگام اشتباه، مسئولیت آن را می‌پذیرد یا به دنبال مقصر می‌گردد؟ اینکه آیا موفقیت‌ها را با دیگران تقسیم می‌کند یا همه دستاوردها را به نام خود ثبت می‌کند؟ و اینکه آیا وقتی با دیدگاهی متفاوت روبه‌رو می‌شود، واقعاً به آن گوش می‌دهد یا تنها منتظر فرصتی است تا دوباره از نظر خود دفاع کند. به همین دلیل، در بسیاری از پژوهش‌های مربوط به رهبری متواضع، از جمله پژوهش‌های Owens، معیار اصلی اندازه‌گیری، ادراک اعضای تیم است نه خودارزیابی رهبر. این تفاوت، پیام مهمی برای همه مدیران دارد.

موضوع این نیست که شما خود را چگونه توصیف می‌کنید. موضوع این است که دیگران، پس از ماه‌ها یا سال‌ها همکاری با شما، چه تجربه‌ای از رفتارهای شما دارند. در اینجا ممکن است پرسشی دیگر مطرح شود: اگر معیار، رفتار است، آیا هر مدیری نمی‌تواند صرفاً این رفتارها را بازی کند؟ آیا کافی است گاهی چند سؤال بپرسد، چند بار از دیگران تشکر کند یا هر از گاهی بگوید "نمی‌دانم" تا متواضع به نظر برسد؟ پاسخ پژوهش‌ها، باز هم ظریف‌تر از یک بله یا خیر ساده است.

رفتارهای متواضعانه، حتی اگر در ابتدا آگاهانه تمرین شوند، می‌توانند برخی آثار مثبت اولیه را ایجاد کنند. اعضای تیم نیز در آغاز، طبیعی است که بر اساس همان رفتارهای قابل مشاهده قضاوت کنند. اما این اثر، تنها زمانی پایدار می‌ماند که رفتارها در طول زمان، با سایر تصمیم‌ها و کنش‌های رهبر سازگار باشند. اگر مدیری از اعضای تیم نظر بخواهد، اما هیچ‌گاه آن نظرها را در تصمیم‌های خود وارد نکند، اگر از اشتباهات کوچک خود سخن بگوید، اما مسئولیت خطاهای مهم را همیشه متوجه دیگران بداند، اگر از یادگیری صحبت کند، اما کوچک‌ترین مخالفتی را برنتابد...اعضای تیم، دیر یا زود این ناسازگاری را تشخیص خواهند داد.

در اینجاست که تفاوت میان رفتارهای متواضعانه و رهبری متواضع اصیل آشکار می‌شود.

رفتارهای متواضعانه، زمانی اثرگذارند که به بخشی از شیوه پایدار رهبری تبدیل شوند، نه به ابزاری برای مدیریت تصویر. شاید به همین دلیل است که پژوهشگران، رهبری متواضع را کمتر یک تکنیک ارتباطی و بیشتر یک الگوی پایدار رهبری می‌دانند. الگویی که در موقعیت‌های دشوار نیز خود را نشان می‌دهد، نه فقط در روزهایی که همه‌چیز خوب پیش می‌رود. در نهایت، آنچه بر تیم اثر می‌گذارد، نه نیت رهبر است و نه تصویری که او از خود در ذهن دارد. آنچه بر تیم اثر می‌گذارد، برداشت پایدار اعضای تیم از رفتارهای اوست.

جمع‌بندی

اگر تا همین چند سال پیش از مدیران پرسیده می‌شد مهم‌ترین ویژگی یک رهبر موفق چیست، احتمالاً پاسخ‌هایی مانند قاطعیت، اعتمادبه‌نفس، قدرت تصمیم‌گیری یا توان اثرگذاری بیشتر شنیده می‌شد. امروز، این فهرست در حال تغییر است. نه به این دلیل که آن ویژگی‌ها اهمیت خود را از دست داده‌اند، بلکه به این دلیل که پژوهشگران دریافته‌اند در دنیای پیچیده امروز، هیچ رهبری به‌تنهایی نمی‌تواند همه پاسخ‌ها را در اختیار داشته باشد. در چنین جهانی، مزیت رقابتی رهبر، کمتر در میزان دانسته‌های او و بیشتر در توانایی او برای آموختن نهفته است و شاید مهم‌ترین دستاورد پژوهش‌های دو دهه اخیر نیز همین باشد.

آنچه امروز در ادبیات مدیریت مورد توجه قرار گرفته، صرفاً "تواضع" به‌عنوان یک فضیلت اخلاقی نیست، بلکه رهبری متواضعانه است: الگویی از رفتار که می‌تواند کیفیت تصمیم‌گیری، یادگیری و همکاری در سازمان را تغییر دهد. امروز می‌توان آن را مجموعه‌ای از رفتارهای قابل مشاهده، قابل توسعه و قابل ارزیابی دانست. رفتارهایی مانند پذیرفتن محدودیت‌های خود، ارزش نهادن به توانایی دیگران و حفظ آمادگی برای یادگیری.

پژوهش‌ها همچنین نشان می‌دهند که این رفتارها، بیش از آنکه از آنچه رهبر درباره خود فکر می‌کند تأثیر بگیرند، از آنچه دیگران در تعامل روزمره با او تجربه می‌کنند معنا پیدا می‌کنند. اعضای یک تیم، به نیت‌های رهبر دسترسی ندارند. آن‌ها فقط رفتارهای او را می‌بینند و دقیقاً بر همان اساس، درباره او قضاوت می‌کنند.

اما شاید هنوز این پرسش در ذهن خواننده باقی مانده باشد که چرا پژوهشگران تا این اندازه بر رهبری متواضع تأکید می‌کنند. پذیرفتن محدودیت‌های خود، ارزش قائل شدن برای توانایی دیگران و حفظ آمادگی برای یادگیری، بدون تردید رفتارهای ارزشمندی هستند. اما آیا همین رفتارها برای آنکه به یکی از مهم‌ترین موضوعات پژوهشی رهبری در دو دهه اخیر تبدیل شوند، کافی است؟ پاسخ، منفی است.

آنچه توجه پژوهشگران را به رهبری متواضع جلب کرد، صرفاً خود این رفتارها نبود؛ بلکه پیامدهایی بود که به‌طور مکرر در مطالعات مختلف مشاهده می‌شد. هر بار که رهبران رفتارهای متواضعانه بیشتری از خود نشان می‌دادند، اتفاقات دیگری نیز در تیم‌ها رخ می‌داد، اتفاقاتی که در ابتدا شاید ارتباط مستقیمی با تواضع نداشتند، اما به تدریج الگویی منسجم را شکل دادند. در برخی تیم‌ها، افراد راحت‌تر سؤال می‌پرسیدند. در برخی دیگر، اعضا بدون نگرانی بیشتری اشتباهات خود را مطرح می‌کردند. در گروهی دیگر، ایده‌های تازه با مقاومت کمتری روبه‌رو می‌شدند و افراد با آمادگی بیشتری از یکدیگر بازخورد می‌گرفتند. به بیان دیگر، رفتارهای یک رهبر متواضع، به‌تدریج شیوه تعامل اعضای تیم با یکدیگر را نیز تغییر می‌داد. البته در این مرحله، پژوهشگران هنوز نمی‌توانستند با قطعیت بگویند این تغییرات دقیقاً چگونه رخ می‌دهند. آن‌ها تنها یک همبستگی را مشاهده می‌کردند. رهبران متواضع، معمولاً تیم‌هایی داشتند که بهتر یاد می‌گرفتند، همکاری بیشتری داشتند و عملکرد بالاتری از خود نشان می‌دادند. اما سازوکار این رابطه هنوز روشن نبود. دقیقاً چه چیزی میان رفتارهای یک رهبر و عملکرد یک تیم قرار می‌گرفت؟ چرا پذیرفتن یک اشتباه توسط مدیر، می‌توانست کیفیت تصمیم‌گیری کل تیم را تحت تأثیر قرار دهد؟ چرا پرسیدن یک سؤال صادقانه، گاهی اثری بیشتر از ارائه یک پاسخ قطعی داشت و چگونه ممکن بود اینکه یک رهبر بگوید نمی‌دانم، در نهایت به تصمیم‌های بهتر منجر شود؟ پاسخ به این پرسش‌ها، پژوهشگران را از مطالعه «رفتارهای رهبر» به سمت مطالعه "فرآیندهای یادگیری در سازمان" هدایت کرد.

از اینجا، مفهوم رهبری متواضع وارد مرحله تازه‌ای از پژوهش شد؛ مرحله‌ای که دیگر موضوع اصلی آن، خود رهبر نبود، بلکه تأثیر رفتارهای او بر یادگیری، اعتماد، کیفیت گفت‌وگوها و تصمیم‌های جمعی بود. در واقع، شاید بتوان گفت مقاله‌ای که اکنون به پایان آن نزدیک می‌شویم، تنها نقطه آغاز این مسیر است.

تا اینجا، دیدیم که رهبری متواضع چگونه از یک فضیلت اخلاقی، به مجموعه‌ای از رفتارهای قابل مشاهده و قابل توسعه تبدیل شد؛ رفتارهایی که اعضای تیم آن‌ها را تجربه می‌کنند و بر اساس آن‌ها درباره رهبر خود قضاوت می‌کنند.

اما پرسش اصلی هنوز باقی است.

چرا این رفتارها تا این اندازه اثرگذارند؟

چرا رهبری که محدودیت‌های خود را می‌پذیرد، بیشتر گوش می‌دهد و برای دانش دیگران ارزش قائل می‌شود، معمولاً تیمی یادگیرنده‌تر و تصمیم‌هایی باکیفیت‌تر نیز دارد؟

پاسخ این پرسش، موضوع ادامه مقاله است. جایی که خواهیم دید رهبری متواضع، چگونه بستر یادگیری را در تیم‌ها شکل می‌دهد و چرا بسیاری از پژوهشگران، آن را یکی از پیش‌نیازهای رهبری اثربخش در سازمان‌های امروز می‌دانند.