آسیب‌پذیری، شجاعتی که سال‌ها آن را ضعف نامیدیم (بخش سوم و پایانی)

رهبری با آسیب‌پذیری دقیقا یعنی چه و چه کاری انجام می‌دهد؟

در آن مصاحبه‌ی برای ارتقا، بیست‌ویک سال پیش، وقتی گفتم اولین کارم این خواهد بود که به تیمم بگویم چه چیزهایی را نمی‌دانم، هیچ نظریه‌ای پشت آن حرف نبود. فقط یک غریزه بود. سال‌ها بعد، وقتی به ادبیات رهبری برگشتم، فهمیدم آن جمله‌ی ساده، دقیقاً توصیفِ چیزی بود که پژوهشگران آن را با نام‌های علمی‌تری می‌شناسند.

مشکل بسیاری از مدیران، کم‌دانستن نیست

سال‌هاست که در فرهنگ سازمانی، مدیر خوب را کسی می‌دانیم که پاسخ‌های خوبی دارد. ادگار شاین، استاد برجسته‌ی MIT، پیشنهاد متفاوتی مطرح می‌کند. او در کتاب Humble Inquiry می‌گوید: "مشکل بسیاری از مدیران این نیست که کم می‌دانند. مشکل این است که بیش از اندازه زود شروع به پاسخ دادن می‌کنند."

شاین میان دو نوع رابطه تمایز قائل می‌شود. رابطه‌ای که در آن مدیر، متخصصی است که پاسخ را می‌داند و رابطه‌ای که در آن، مدیر واقعاً کنجکاو است و می‌خواهد جهان را از چشم دیگری ببیند. او این نوع دوم را پرسشگری فروتنانه می‌نامد. اما چنین پرسشگری، بدون پذیرش یک حقیقت ساده ممکن نیست:  من همه چیز را نمی‌دانم.

به تعبیر دیگر، Humble Inquiry  بدون Vulnerability ممکن نیست. هر پرسش واقعی، اعترافی پنهان در خود دارد: "دانش من کامل نیست." شاید به همین دلیل باشد که برخی مدیران، بیش از آنکه سؤال بپرسند، سخنرانی می‌کنند. زیرا سخنرانی، احساس اقتدار بیشتری ایجاد می‌کند. اما سؤال پرسیدن، مستلزم پذیرش آسیب‌پذیری است.

تصور کنید در جلسه‌ای هستید و مسئله‌ای پیچیده مطرح می‌شود.  یک نوع رهبر، بلافاصله راه‌حل ارائه می‌دهد، چون احساس کنترل و اقتدار می‌دهد. نوع دیگر، مکث می‌کند و می‌پرسد: "شما این را چطور می‌بینید؟" تفاوت این دو، در دانش‌شان نیست. در این است که کدام‌یک حاضرند بپذیرند تصویرشان از واقعیت، ناقص است.

جمله معروف و بسیار مهمی را بخاطر می‌آورم که کاش بر ذهن همه ما نقش ببندد:

Your Truth is not THE truth.

از پاسخ دادن به یاد گرفتن، مسیری است که ادگار شاین آن را یکی از عمیق‌ترین نقدها به فرهنگ مدیریتی کلاسیک می‌داند. رهبر نه فقط می‌پذیرد که کامل نیست، بلکه می‌پذیرد که واقعیت بزرگ‌تر از درک اوست.

جیم کالینز: رهبران سطح پنج

وقتی جیم کالینز در پروژه عظیم Good to Great  شرکت‌هایی را بررسی کرد که توانسته بودند برای سال‌های طولانی عملکردی استثنایی داشته باشند، انتظار داشت رهبران کاریزماتیک، پرنفوذ و پررنگ را در رأس آنها ببیند. اما نتیجه پژوهش برخلاف انتظار او بود. رهبران موفق این شرکت‌ها، غالباً آرام، کم‌ادعا و فروتن بودند. کالینز این گروه را رهبران سطح پنج نامید. از نگاه او، ویژگی اصلی این رهبران، ترکیب دو خصوصیت است:  تواضع شخصی و اراده حرفه‌ای.

نکته جالب اینجاست که تواضع در اینجا، به معنای کم‌اعتمادبه‌نفس بودن نیست. رهبر سطح پنج، تصمیم‌های سخت می‌گیرد. استانداردهای بالا دارد. در صورت لزوم افراد را تغییر می‌دهد. اما در عین حال، نیازی ندارد دائماً مرکز توجه باشد یا خود را بی‌نقص نشان دهد. او موفقیت را به تیم نسبت می‌دهد و مسئولیت شکست را ابتدا متوجه خود می‌داند. اگرچه کالینز از واژه‌ی Vulnerability استفاده نمی‌کند، اما توصیف او از رهبران سطح پنج، با آنچه براون درباره شجاعت و آسیب‌پذیری می‌گوید، هم‌پوشانی قابل توجهی دارد.

آیا همه اینها صرفاً یک مد مدیریتی است؟

ممکن است کسی بگوید: شاید اینها فقط واژه‌های جدیدی باشند که این روزها مد شده‌اند.

 این تشکیک مهم است.

اما وقتی پژوهشگری مانند برنه براون، با هزاران مصاحبه کیفی به نتیجه‌ای می‌رسد، ایمی ادمونسون، با پژوهش‌های تجربی در بیمارستان‌ها و شرکت‌ها همان مسیر را تأیید می‌کند، پاتریک لنچیونی در مطالعه تیم‌ها به همان نقطه می‌رسد، ادگار شاین در فرهنگ سازمانی بر همان اصل تأکید می‌کند، و جیم کالینز نیز در بررسی شرکت‌های موفق، ویژگی‌هایی مشابه را در رهبران برجسته می‌یابد، دیگر با یک مد زودگذر روبه‌رو نیستیم. آنچه پیش روی ماست، بیش از آنکه یک تکنیک مدیریتی باشد، بازنگری در یکی از قدیمی‌ترین باورهای ما درباره قدرت است.

شاید ریشه‌ی مسئله، تصویر ما از قدرت باشد

هرچه بیشتر درباره رهبری مطالعه کرده‌ام، بیشتر به این نتیجه رسیده‌ام که مسئله اصلی، آسیب‌پذیری نیست. مسئله، تعریف ما از قدرت است. اگر قدرت را به معنای برتر بودن بدانیم، آسیب‌پذیری تهدید است. اما اگر قدرت را به معنای توانایی ساختن ظرفیت در دیگران تعریف کنیم، آسیب‌پذیری به یکی از ابزارهای اصلی رهبر تبدیل می‌شود. شاید به همین دلیل است که رهبران بزرگ، کمتر تلاش می‌کنند بی‌نقص به نظر برسند و بیشتر تلاش می‌کنند شرایطی بسازند که دیگران نیز بتوانند بهترین نسخه خود باشند.

شاید سال‌ها تصور می‌کردیم قدرت یعنی داشتن همه پاسخ‌ها. اما امروز، بخش مهمی از ادبیات رهبری، تعریف دیگری ارائه می‌دهد:  قدرت واقعی، نه در نمایش بی‌نقص بودن، بلکه در ظرفیت مواجهه صادقانه با نقص‌ها، ابهام‌ها و نادانسته‌ها نهفته است.

پذیرفتن این معنای القایی برای قدرت که داشتن همه پاسخ‌ها و راه‌حل‌ها، به دست گرفتن سکان کشتی در تمام طوفانها، به دوش کشیدن بار سازمان یا تیم و امثالهم و فرورفتن در کهن الگوی ابرقهرمان، عواقب خطرناک و حتی جبران ناپذیری برای خود فرد، تیم یا سازمان او خواهد داشت. تاثیر بر تیم یا سازمان، در مقیاس دومینووار بعدی، کلیه ذی نفعان را متضرر می سازد و به نوعی یک بازی سه سر باخت را شکل می دهد. برای فرد، از تجربه هیجانات کاهنده تمرکز و در نتیجه کاهنده عمکرد، کاهش ظرفیت روانی عملیاتی و تصمیم گیری، کاهش تاب آوری، احساس تنهایی و امثالهم تا لطمه به سلامت جسم و جان عارضه به بار می‌آورد.

این موضوع در تیم نیز فضایی بسته ایجاد می‌کند، انگیزش و احساس تعلق افراد را به مرور می فرساید و پرواضح است که عملکردشان بهینه نخواهد بود و در چنین بازی ای اگر سطح و جایگاه این فرد بالاتر باشد، جامعه بزرگتری که می تواند کل سازمان باشد، دچار این پیامدهای ناخوشایند خواهد شد.

حالا که به آن روزِ مصاحبه برمی‌گردم، فکر می‌کنم آن جمله‌ی ساده - «چه چیزهایی را بلد نیستم و کجا به کمک شما نیاز دارم» - چیزی نبود جز پرسشگری فروتنانه‌ی شاین، در قالب یک جمله‌ی خام و غریزی، همان چیزی که کالینز آن را در رهبران سطح پنج دید. من آن زمان نه شاین را خوانده بودم، نه کالینز را. فقط حسم باور داشتم صداقت کلید اعتمادسازی است و اعتماد زیربنای کارکردن ما با هم خواهد بود.

سؤال آخر برای شما این است:  قدرت را چطور تعریف می‌کنید؟

به‌عنوان برتری بر دیگران، یا به‌عنوان ظرفیتی که در دیگران می‌سازید؟ پاسخ شما به این سؤال، احتمالاً تعیین می‌کند که دفعه‌ی بعد، وقتی در جلسه‌ای واقعاً چیزی را نمی‌دانید، چه خواهید گفت.

شاید اگر در ابتدای این سه‌گانه ادعا می کردم اگر نگران عملکرد خود، تیم یا سازمانتان هستید، اول به خود برگردید و این ویژگی را در خود جستجو کنید و اگر نیست، بلافاصله فکری برایش بکنید، برایتان قابل تصور نبود. امید دارم که در پایان مطالعه این سه مطلب، توانسته باشم دست کم فکر کردن درباره اش را در ذهن شما به جریان انداخته باشم.