چگونه یک برنامه توسعه فردی (IDP) بنویسیم؟
دکتر حسین گایینی
برنامه توسعه فردی (IDP)، ابزاری است که به تسهیل توسعه فردی و حرفه‌ای کمک می‌کند. این برنامه اگر در بستر سازمان نوشته شود، یک تعهد دوجانبه میان کارمند و مدیر او بر سرِ فعالیت‌هایی است که میخواهند در جهت رشد انجام دهند.
غالبا از IDP به عنوان روشی برای توسعه افراد استفاده می‌شود. سازمان ها به این طرح‌ها علاقه دارند چون شواهدی محسوس و ملموس هستند که نشان می‌دهند توسعه فردی و حرفه‌ای درحال انجام است. IDP به عنوان معیاری برای ارزیابی روند رشد و به عنوان روشی برای پاسخگویی به نیازهای توسعه‌ای بکار می‌رود، و مهمتر از همه اگر به خوبی نوشته و اجرا شده و جدی گرفته شود، واقعا جواب می‌دهد.
برنامه توسعه‌فردی برای کسانی مناسب است که:
دلیل محکمی برای تغییرِ خود دارند.
اشتیاق فراوانی به یادگیری و رشد دارند.
میخواهند از پتانسیل و استعداد خود در مسیر مناسب استفاده کنند.
میخواهند مسیر شغلی مناسب خود را پیدا کنند.
تمایل دارند از درستی انتخاب مسیر شغلی و حرفه‌ای خود مطمئن شوند.
میخواهند توانمند، معتبر، با نفوذ و اثربخش باشند.
میخواهند مدیریت بر خود به شیوه‌ای اثربخش را یاد بگیرند.
و میخواهند از خوب به عالی رشد کنند.
در این نوشته می‌خواهم از تجربه‌ام در رهیاری ( کوچینگ توسعه فردی ) و کمک به ده‌ها مدیر و کارشناس در نوشتن و تدوین IDP، و همچنین تجربه شخصی‌ام از برنامه توسعه فردی خودم بگویم.
قانون مهم: اگر می خواهید در نوشتن IDP به کسی کمک کنید، بهتر است اول از همه خودتان یکی از آنها داشته باشید؛ به قول معروف در این مورد جنس دست دوم! بفروشید.
چگونه یک برنامه توسعه فردی اثربخش بنویسیم:
اول: با یک هدف شروع کنید؛ یک چراییِ فوق العاده برای توسعه‌ی خود داشته باشید.
همیشه باید یک چرایی برای توسعه وجود داشته باشد. اگر هیچ دلیلی برای رشد و پیشرفت نداشته باشید، دیگر هیچ دلیلی هم برای نوشتن یک IDP وجود ندارند.
در اینجا به برخی از دلایل معمول برای داشتن IDP اشاره می کنم:
- تازه وارد یک شغل شده‌اید، و می خواهید هرچه سریع‌تر در موقعیت جدید رشد کنید.
- در شغل و موقعیت فعلی خود می‌خواهید از خوب به عالی رشد کنید.
- مایلید وارد نقش تازه‌ای شوید و می خواهید خودتان را برای آن نقش جدید آماده و مهیا کنید.
- در کاری که انجام می‌دهید مهارت دارید و هیچ برنامه فوری برای ارتقاء شغلی ندارید، اما می‌خواهید بهتر از الان باشید.
لحظه‌ای بیندیشید: چرایی ویژه شما برای نوشتن برنامه توسعه فردی چیست؟
دوم: مشخص کنید می‌خواهید چه چیزی یاد بگیرید یا در چه چیزی بهتر شوید.
شایستگی‌های اصلی را در سه حوزه مهم (مهارت، دانش، ویژگی‌های شخصی) که می‌خواهید روی آنها کار کنید تا به هدف برسید را شناسایی کنید. به عنوان مثال اگر نقش جدیدی را برعهده گرفته‌اید، احتمالا بهبود شایستگی‌ها در حوزه دانش و مهارتهای ویژه آن شغل برای شما نیازمند اقدام هستند چون تابحال تجربه چندانی برای آنها نداشته اید. یا شاید لازم باشد با سازمان یا تیم جدیدتان آشنا شوید. اگر در یک نقش دچار چالش شده اید، این موارد در ارزیابی عملکردتان، ارزیابی ۳۶۰ درجه، یا بازخورد مدیر یا رهیار (کُوچ) شما شناسایی شده‌اند. برای آنکه خودتان را برای یک نقش جدید آماده کنید، باید شایستگی‌های لازم برای آن نقش را کسب کرده و یا بهبود دهید.
در راستای توسعه رهبری، دسترسی به یک مدل شایستگی به شما کمک می‌کند تا ویژگی‌هایی که شرکت شما برای رهبری شغل موردنظرتان ضروری می‌داند را شناسایی کنید. می‌توانید خودتان را ارزیابی کنید، از مدیرتان بازخورد بخواهید، یا درخواست یک ارزیابی ۳۶۰ درجه بدهید.
وقتی من با یک مدیر کار می‌کنم، از او سوالاتی می‌پرسم تا به چرایی برسیم. با اینکار کمک می‌کنم تا افراد شایستگی مورد نظر، دلیل و اهمیت نسبی موقعیت حرفه‌ای خود را بشناسند. گاهی افراد سعی می‌کنند برای نیاز خود یک “برچسب” انتخاب کنند. به همین خاطر داشتنِ یک مدل شایستگی به ما کمک می‌کند اینکار را انجام دهیم (“بسیار خُب، به‌نظر می‌رسد که می‌خواهید روی حضور رهبری خود کار کنید، یا روی تفکر استراتژیک، یا اینکه می‌خواهید خِرَد مالی خود را بهبود دهید – درست است؟”.
همچنین، شاید بخواهید نقاط قوت و توانمندی‌های خود را شناسایی کنید. می‌توانید نقاط قوت را تقویت کنید و از آنها برای رفع برخی نیازهای توسعه فردی بهره ببرید.
سوم: “اقدامات توسعه‌ای” برای پرداختن به نیازها را شناسایی کنید.
در اینجا برخی از متداول ترین اقدامات توسعه‌ای را می‌بینیم، که به ترتیب تاثیر آنها بر توسعه مرتب شده‌اند:
- سراغ یک شغل تازه بروید.
- در شغل فعلی‌تان یک وظیفه چالش برانگیز برعهده بگیرید.
- از دیگران (مدیرتان، یک رهیار (کوچ)، یک متخصص یا یک منتور) یاد بگیرید.
- درباره موضوع، آموزش ببینید، در یک دوره ثبت نام کنید، درباره موضوع مطالعه کنید.
اگر به‌دنبال یک نقش بزرگ‌تر هستید، گاهی مهم‌ترین گام در برنامه توسعه فردی، شناسایی نقش یا نقش‌هایی است که برای کسب آمادگی برعهده می‌گیرید ( معمولا یک اقدام جانبی محسوب می‌شود). با این‌حال با توجه به اینکه تغییرات شغلی مهم بوده و همیشه اتفاق نمی‌‌افتند، معمولا ایجاد یک وظیفه چالش برانگیز بهترین راه برای توسعه شایستگی‌هاست. همین “وظایف توسعه دهنده” هستند که ما را مجبور می کنند عمل کنیم، یاد بگیریم، و بیشترین تاثیر را دارند. دیگر مزیت وظیفه توسعه‌ای این است که کار واقعی را با توسعه ترکیب می‌کند. در غیر این‌صورت، «برنامه توسعه فردی» یک کار “اضافه” است که اگر وقت داشته باشید انجام می دهید؛ که البته، هیچ‌وقت انجام نمی‌شوند!
سپس، وقتی پروژه “اقدام توسعه‌ای” شناسایی شد، افرادی را بیابید که در یادگیری مهارتهای جدید و ضروری برای کسب موفقیت در آن پروژه (به خصوص مهارت های نرم) شما کمک کنند (همان مهارت های شناسایی شده در گام ۲). برای مثال، اگر هدف این پروژه ایجاد تغییر است نفراتی را پیدا کنید که در هدایت تغییر تخصص و مهارت دارند و با آنها گفت‌وگو کنید. یک رهیار (کُوچ) داخلی یا خارجی می‌تواند در یادگیری ویژگی‌های لازم، مانند ایجاد روابط، به شما کمک کند. معمولا یک مربی (منتور) هم در توسعه خِرَد سیاسی، یا چالاکی سازمانی کمک می کند.
در پایان اینکه، هرگونه دوره آموزشی، کتاب، یا وب سایت با موضوعی که خواستار یادگیری آن هستید را شناسایی کنید.
چهارم: تاریخ‌‌ها، هزینه‌ها، و افراد مسئول برای هر کار را مشخص کنید.
مشخص کردن تاریخ و زمان اقدام به شما کمک می‌کند برنامه دقیق‌تری داشته و به تعهدات‌تان پایبند بمانید. اگر برنامه توسعه فردی خود را در بستر سازمان می‌نویسید، شاید لازم باشد هزینه‌ها توسط مدیرتان تایید شوند. در حالیکه شما مسئول اصلی اجرای برنامه‌تان هستید، مدیرتان هم می تواند برای پشتیبانی از شما وظایف کوچکی را برعهده بگیرد
پنجم: برنامه توسعه فردی خود را در حضور یک رهیار (کُوچ) نهایی کنید.
با اینکه می‌توانید برنامه خودتان را داشته باشید و مدیران را درگیر نکنید، معمولا بهتر است بازخورد مدیر و پشتیبانی او در این مسیر را داشته باشید. ممکن است بنابه دلایلی ترجیح دهید اینکار را انجام ندهید، اما حتما یک رهیار (کُوچ حرفه‌ای) قابل اعتماد پیدا کرده و با او در این‌باره گفت‌وگو کنید. فرایند کوچینگ به شما در شفاف شدن مسیر، ایجاد آگاهی و شناخت بیشتر شرایط مسیر و تسهیل اقدام و اجرای برنامه توسعه فردی کمک می‌کند. به این ترتیب این برنامه مانند یک تعهد نمادین برای شما خواهد بود.
قانون مهم: برنامه توسعه فردی خود را حتما با حضور در جلسات رهیابی (کوچینگ) توسعه فردی و با همراهی یک کوچ معتبر و با صلاحیت، نهایی کنید.
ششم: برنامه را اجرا کنید، تناوب زمانی پیگیری را مشخص کرده، و درباره آنچه یاد گرفته‌اید (درس آموخته‌ها) تامل کنید.
همیشه برنامه را جلوی چشم خود داشته باشید. اقداماتی که به طور کامل اجرا کرده‌اید را تیک بزنید. با اینکار احساس دستاورد خواهید داشت. درباره کارهایی که انجام داده‌اید، آنچه خوانده‌اید، آنچه یاد گرفته‌اید فکر کنید. چه یادگیری و درس آموخته‌ای برای شما داشته است؟ کدام قسمت‌ها را باید به عنوان بخشی از کارنامه خود نگه دارید؟ کدام قسمت‌ها را باید کنار بگذارید؟ معمولا بهتر است برای شناسایی این موارد یک رهیار (کوچ) یا مربی (منتور) معتمد و با صلاحیت داشته باشید.
تجربه شما در برنامه توسعه فردی چه بوده؟ آیا به نظر شما، اجرای آن به این روش منجر به رشد و پیشرفت می‌شود؟ آیا نکته دیگری دارید که با ما و خوانندگان این نوشتار به اشتراک بگذارید؟
تا کی باید منتظر روشن‌شدن آینده ماند؟
در بسیاری از سازمان‌ها، بخصوص این روزها، جمله‌ای آشنا بارها تکرار می‌شود: «فعلاً صبر کنیم تا شرایط روشن شود.» پروژه‌ای که قرار بود آغاز شود، متوقف می‌شود. تصمیمی درباره توسعه کسب‌وکار به تعویق می‌افتد. بازطراحی یک فرایند مهم از دستور کار خارج می‌شود. برنامه جانشین‌پروری کنار گذاشته می‌شود. توسعه مدیران و کارکنان به زمانی نامعلوم موکول می‌شود. برای هرکدام هم دلیلی وجود دارد: وضعیت اقتصادی نامطمئن است، تحولات سیاسی قابل پیش‌بینی نیست، منابع مالی محدود شده‌اند و معلوم نیست چند ماه دیگر چه اتفاقی خواهد افتاد. این دلایل لزوماً غیرمنطقی نیستند. در شرایط تهدید، حفظ نقدینگی، کاهش تعهدات برگشت‌ناپذیر و پرهیز از ریسک‌های غیرضروری می‌تواند برای بقای سازمان حیاتی باشد. اما پرسشی وجود دارد که کمتر مطرح می‌شود: اگر شرایط به این زودی روشن نشود، سازمان تا چه زمانی قرار است منتظر بماند؟ و پرسشی مهمتر: آیا سازمانی که برای حفظ خود، توسعه قابلیت‌هایش را متوقف می‌کند، واقعاً در حال محافظت از آینده خویش است؟
چرا بعضی سازمان‌ها اشتباهات خود را تکرار می‌کنند؟
جلسه بررسی عملکرد به پایان رسیده است. مدیران درباره دلایل شکست یک پروژه گفت‌وگو کرده‌اند. تقریباً همه بر سر مشکلات اصلی توافق دارند: برآوردهای اولیه بیش از اندازه خوش‌بینانه بوده، اطلاعات مهم دیر به دست تصمیم‌گیرندگان رسیده، هماهنگی میان واحدها به‌درستی انجام نشده و هشدارهای اولیه نیز جدی گرفته نشده‌اند. گزارش نهایی تهیه می‌شود. درس‌آموخته‌ها ثبت می‌شوند. اقدام‌های اصلاحی پیشنهاد می‌شوند و جلسه با این توافق به پایان می‌رسد که در پروژه بعدی، اشتباهات گذشته تکرار نخواهند شد. چند ماه بعد، پروژه دیگری آغاز می‌شود؛ با همان برآوردهای خوش‌بینانه، همان تأخیر در انتقال اطلاعات و همان تصمیم‌هایی که زمانی گرفته می‌شوند که دیگر فرصت چندانی برای اصلاح مسیر باقی نمانده است. این روایت فرضی، موقعیتی آشنا را به تصویر می‌کشد: سازمانی که می‌تواند اشتباهات خود را به‌خوبی توضیح دهد، اما ظاهراً نمی‌تواند از تکرار آنها جلوگیری کند. شاید مسئله در نگاه نخست، ضعف حافظه سازمانی به نظر برسد. اما اگر گزارش‌ها وجود دارند، افراد مشکلات را به خاطر می‌آورند و حتی بر سر ضرورت اصلاح توافق دارند، چرا رفتار سازمان تغییر نمی‌کند؟ آیا ممکن است سازمان‌ها چیزی را بدانند، بی‌آنکه واقعاً آن را آموخته باشند؟
وقتی عدد، جای واقعیت را می‌گیرد
اعداد یکی از مهم‌ترین ابزارهای شناخت و اداره سازمان‌اند. اما هیچ شاخصی، به‌تنهایی، معادل تمام واقعیتی نیست که قرار است درباره آن به ما اطلاعات بدهد. شاخص‌ها به ما کمک می‌کنند ببینیم؛ اما هم‌زمان تعیین می‌کنند به چه چیزهایی بیشتر توجه کنیم. هدف‌ها می‌توانند عملکرد را بهبود دهند؛ اما می‌توانند رفتارهایی ایجاد کنند که به بهترشدن عدد بیش از بهترشدن نتیجه اهمیت می‌دهند. و مدیران، اگر مراقب نباشند، ممکن است در سازمانی زندگی کنند که گزارش‌های آن روزبه‌روز بهتر می‌شوند، درحالی‌که فاصله‌شان با تجربه واقعی کارکنان و مشتریان بیشتر می‌شود. مسئله این نیست که از اندازه‌گیری دست بکشیم. مسئله این است که فراموش نکنیم چرا اندازه‌گیری را آغاز کردیم. ما شاخص‌ها را ساختیم تا واقعیت را بهتر بفهمیم؛ نه اینکه واقعیت را وادار کنیم شبیه شاخص‌های ما شود. در این مقاله مبسوط به این موضوع پرداخته شده است.
چرا آدم‌ها آنچه را می‌دانند، نمی‌گویند؟
تصور کنید در جلسه‌ای مدیریتی، تصمیمی مهم در حال شکل‌گیری است. گزارش‌ها ارائه شده‌اند، گزینه‌ها بررسی شده‌اند و مدیر جلسه می‌پرسد: "کسی نظر دیگری ندارد؟" چند ثانیه سکوت برقرار می‌شود. کسی مخالفت نمی‌کند. تصمیم نهایی می‌شود و جلسه پایان می‌یابد. اما بیرون از اتاق، گفت‌وگوها تازه آغاز می‌شوند. یکی می‌گوید از ابتدا می‌دانسته زمان‌بندی پروژه واقع‌بینانه نیست. دیگری نگران پیامدهای تصمیم برای مشتریان بوده است. نفر سوم به تجربه‌ای مشابه اشاره می‌کند که چند سال پیش به شکست انجامیده بود. هیچ‌کدام از این اطلاعات در جلسه مطرح نشده‌اند. مسئله این نیست که سازمان اطلاعات کافی نداشته است. اطلاعات وجود داشته، اما در لحظه‌ای که می‌توانسته بر تصمیم اثر بگذارد، وارد گفت‌وگو نشده است. اینجا با یکی از پدیده‌های مهم و درعین‌حال کمتر دیده‌شده زندگی سازمانی روبه‌رو هستیم: سکوت سازمانی (Organizational Silence). سکوتی که گاهی با توافق اشتباه گرفته می‌شود، گاهی نشانه احترام به سلسله‌مراتب تلقی می‌شود و گاهی آن‌قدر عادی است که دیگر کسی متوجه حضورش نمی‌شود. پرسش اصلی این مقاله آن نیست که چرا بعضی کارکنان کم‌حرف‌اند. پرسش مهمتر این است: چه اتفاقی در یک سازمان می‌افتد که افراد، با وجود داشتن اطلاعات، نگرانی‌ها یا پیشنهادهای مهم، تصمیم می‌گیرند آنها را مطرح نکنند؟