آسیب پذیری، شجاعتی که سال‌ها آن را ضعف نامیدیم (بخش دوم)

آسیب‌پذیری چیست؟ ارتباط آن با اعتماد به عنوان سنگ بنای تیم، سازمان و فرهنگ چیست؟

آسیب‌پذیری دقیقاً چیست؟

در زبان فارسی، واژه آسیب‌پذیری متأسفانه بار معنایی خوشایندی ندارد. وقتی می‌گوییم کسی آسیب‌پذیر است، معمولاً تصویری از ضعف، شکنندگی یا ناتوانی در ذهن شکل می‌گیرد. اما برنه براون، که بیش از بیست سال پژوهش کیفی بر روی هزاران مصاحبه انجام داده است، تعریف کاملاً متفاوتی ارائه می‌دهد.او در کتاب The Gifts of Imperfection  و سپس در Daring Greatly  و Dare to Lead، آسیب‌پذیری را چنین صورت‌بندی می‌کند:

آسیب‌پذیری، تجربه حضور آگاهانه در موقعیت‌هایی است که با عدم قطعیت، ریسک و مواجهه هیجانی همراه‌اند.

به بیان دیگر، آسیب‌پذیری یک احساس نیست. یک نقطه ضعف شخصیتی هم نیست. بلکه شرایطی است که هر زمان نتیجه را نمی‌دانیم، کنترل کامل نداریم و با این حال تصمیم می‌گیریم قدم برداریم، تجربه‌اش می‌کنیم. برای همین است که براون جمله‌ای را بارها در آثار و سخنرانی‌هایش تکرار می‌کند:

Vulnerability is not weakness, it is our greatest measure of courage.

یعنی:

آسیب‌پذیری ضعف نیست، بلکه دقیق‌ترین معیار شجاعت ماست.

این جمله، در نگاه اول پارادوکسیکال به نظر می‌رسد. اما اگر کمی مکث کنیم، شاید متوجه شویم تقریباً تمام لحظات مهم زندگی، با نوعی آسیب‌پذیری همراه بوده‌اند. عاشق شدن، پدر یا مادر شدن، شروع یک کسب‌وکار، پذیرفتن مسئولیت یک تیم، عذرخواهی کردن، اعتراف به اشتباه، درخواست کمک و بیان یک ایده تازه. هیچ‌یک از این‌ها تضمین موفقیت ندارند. اما بدون آنها نیز رشد ممکن نیست.

آسیب‌پذیری، زبان مشترک نظریه‌های بزرگ رهبری

اگر تنها برنه براون درباره آسیب‌پذیری سخن گفته بود، شاید می‌توانستیم این مفهوم را صرفاً دیدگاهی متعلق به یک پژوهشگر بدانیم.

اما اتفاق جالب‌تر این است که در سه دهه گذشته، پژوهشگرانی که نه با یکدیگر همکاری داشته‌اند، نه از یک روش تحقیق استفاده کرده‌اند و نه حتی پرسش‌های مشابهی را دنبال می‌کرده‌اند، آرام‌آرام به نتایجی بسیار نزدیک رسیده‌اند. یکی رفتار تیم‌ها را مطالعه کرده است، دیگری فرهنگ سازمانی را، سومی ویژگی‌های رهبران موفق را، چهارمی سکوت کارکنان را و پنجمی هیجانات انسانی را. با وجود این تفاوت‌ها، تقریباً همه آنان به یک نتیجه رسیده‌اند:

اعتماد، یادگیری و عملکرد پایدار، زمانی شکل می‌گیرد که رهبر بتواند بخشی از انسان بودن خود را پنهان نکند.

شاید بتوان گفت هر کدام از این پژوهشگران، از پنجره‌ای متفاوت به یک ساختمان واحد نگاه کرده‌اند.

اینجا لازم است سوالم را به یادتان بیاورم. تعریف کردم که سال‌ها پیش، در مصاحبه‌ای برای یک نقش مدیریتی، گفته بودم که اولین کارم این خواهد بود که به تیمم بگویم چه چیزهایی را بلد نیستم. آن روز فقط یک حس داشتم که این کار درست است. اما یک سؤال جدی‌تر مدت‌ها بی‌پاسخ ماند: آیا واقعاً اعتراف به ندانستن، اعتماد می‌سازد؟ یا فقط یک شانس شخصی بود؟

پاسخ این سؤال، تصادفاً از دل یکی از عجیب‌ترین یافته‌های تحقیقاتی در حوزه‌ی رفتار سازمانی بیرون آمد.

وقتی نتیجه‌ی یک پژوهش، برخلاف انتظار پژوهشگرش بود

در سال ۱۹۹۹، ایمی ادمونسون مقاله‌ای منتشر کرد که بعدها به یکی از پرارجاع‌ترین مقالات حوزه رفتار سازمانی تبدیل شد. موضوع مقاله، چیزی بود که امروز آن را Psychological Safety  یا امنیت روان‌شناختی می‌نامیم. ادمونسون در ابتدا تصور می‌کرد تیم‌هایی که خطاهای بیشتری گزارش می‌کنند، احتمالاً عملکرد ضعیف‌تری دارند. اما نتایج پژوهش، خلاف انتظار او بود.

تیم‌های موفق‌تر، اتفاقاً خطاهای بیشتری را گزارش می‌کردند. نه به این دلیل که بیشتر اشتباه می‌کردند، بلکه چون اعضای آنها کمتر از بیان اشتباهات خود می‌ترسیدند. به بیان دیگر، تفاوت اصلی در میزان خطا نبود، در میزان پنهان‌کاری بود.

این کشف، نقطه‌ی آغاز ده‌ها پژوهش دیگر شد. ادمونسون بعدها در کتاب The Fearless Organization  توضیح می‌دهد که امنیت روان‌شناختی، به معنای راحت بودن یا نبود استانداردهای بالا نیست. بلکه یعنی افراد بتوانند بدون ترس از تحقیر، تنبیه یا برچسب خوردن، سؤال بپرسند، اشتباهات خود را بیان کنند، ایده‌های تازه مطرح کنند و در صورت لزوم، با مدیر خود مخالفت کنند.

اما این امنیت چگونه ایجاد می‌شود؟ پاسخ ادمونسون بسیار جالب است. رهبر، پیش از آنکه از دیگران بخواهد سؤال بپرسند، باید خودش سؤال بپرسد. پیش از آنکه از دیگران بخواهد اشتباهاتشان را بپذیرند، باید خودش بتواند بگوید:

"ممکن است اشتباه کرده باشم." "کمکم کنید بهتر بفهمم." "شما چه می‌بینید که من نمی‌بینم؟"

اگر رهبر چنین جملاتی را هرگز بر زبان نیاورد، کارکنان نیز به احتمال زیاد، هرگز ریسک بیان حقیقت را نخواهند پذیرفت.

پاتریک لنچیونی: اعتماد، قبل از تعهد و پاسخگویی

پاتریک لنچیونی در کتاب مشهور The Five Dysfunctions of a Team ، ناکارآمدی تیم‌ها را در قالب هرمی پنج‌لایه توضیح می‌دهد. در پایین‌ترین و بنیادی‌ترین لایه، یک مفهوم قرار دارد: نبود اعتماد.

اما اعتماد از نگاه لنچیونی، معنایی متفاوت از اعتماد متعارف دارد. اعتماد، صرفاً این نیست که مطمئن باشیم همکارمان انسان خوبی است یا به ما خیانت نمی‌کند. اعتماد یعنی اعضای تیم بتوانند بدون ترس از قضاوت شدن، ضعف‌های خود را آشکار کنند. بتوانند بگویند: کمک لازم دارم، اشتباه کردم، این موضوع را نمی‌دانم و یا نظر تو بهتر از من است.

لنچیونی این نوع اعتماد را Vulnerability based trust  می‌نامد. او نمی‌گوید آسیب‌پذیری نتیجه‌ی اعتماد است. بلکه برعکس، معتقد است اعتماد، از آسیب‌پذیری آغاز می‌شود .این تفاوت ظریف، اهمیت زیادی دارد. اگر هیچ‌کس حاضر نباشد نخستین گام را بردارد، اعتماد نیز هرگز آغاز نخواهد شد و معمولاً این نخستین گام، بر عهده رهبر است.

پس فرض کنید این حرف را جدی گرفتید و تصمیم گرفتید آن را در عمل به اجرا درآورید . آیا این یعنی باید هر فکر و نگرانی‌تان را با آنها در میان بگذارید؟ اینجا دقیقاً همان نقطه‌ای است که بسیاری از مدیران، مسیر را اشتباه می‌روند.

بزرگ‌ترین سوءتفاهم: آسیب‌پذیری با درماندگی یکی نیست

شاید تا اینجا با خودتان فکر کرده باشید: همه‌ی این حرف‌ها زیباست، اما آیا واقعاً یک مدیر می‌تواند در یک سازمان بگوید "نمی‌دانم" یا "اشتباه کردم"؟ آیا این کار اقتدار او را از بین نمی‌برد؟

این، مهم‌ترین پرسشی است که باید به آن پاسخ داد. زیرا اگر پاسخ آن روشن نشود، تمام آنچه تاکنون درباره آسیب‌پذیری گفته‌ایم، ممکن است به یک سوءبرداشت خطرناک منجر شود. واقعیت این است که آسیب‌پذیری، همان‌قدر که می‌تواند اعتماد بسازد، اگر بد فهمیده شود، می‌تواند اعتماد را نیز از بین ببرد. به همین دلیل است که برنه براون بارها تأکید می‌کند:

Vulnerability without boundaries is not vulnerability.

 آسیب‌پذیری بدون مرز، دیگر آسیب‌پذیری نیست.

این جمله، شاید مهم‌ترین جمله کتاب Dare to Lead  باشد. زیرا بسیاری از ما، ممکن است آسیب‌پذیری را با "بی‌پرده حرف زدن" اشتباه بگیریم. در حالی که این دو، یکسان نیستند.

 سه چیز هست که آسیب‌پذیری نیست:

اول؛ درماندگی نیست.  رهبری که می‌گوید دیگر نمی‌دانم چه کار کنم، هرچه شما بگویید همان را انجام می‌دهم، آسیب‌پذیر نیست. او مسئولیت رهبری را رها کرده است. آسیب‌پذیری یعنی پذیرفتن محدودیت‌ها، نه واگذار کردن مسئولیت. رهبر هنوز باید تصمیم بگیرد. اما پیش از تصمیم، می‌تواند بگوید: "من همه ابعاد این مسئله را نمی‌بینم. کمکم کنید." این دو جمله، تفاوتی ظریف اما بنیادین دارند.

دوم؛ تخلیه هیجانی نیست. گاهی مدیران تصور می‌کنند اگر احساسات خود را بی‌وقفه با کارکنان در میان بگذارند، شفاف و اصیل هستند. اما آیا واقعاً چنین است؟ فرض کنید مدیرعامل هر هفته برای کارکنان توضیح دهد که چقدر مضطرب است، شب‌ها خوابش نمی‌برد، از آینده شرکت می‌ترسد یا درباره سهامداران نگران است. آیا این اعتماد می‌سازد؟ احتمالاً نه. در بسیاری از موارد، تنها اضطراب را به پایین سازمان منتقل می‌کند. براون این وضعیت را Oversharing  می‌نامد. او معتقد است هر حقیقتی، برای هر مخاطبی و در هر زمانی مناسب نیست. اصالت، با بی‌مرزی تفاوت دارد.

سوم؛ ضعف حرفه‌ای نیست. گاهی نیز آسیب‌پذیری با نداشتن شایستگی اشتباه گرفته می‌شود. اگر مدیری دانش لازم را ندارد، یاد نمی‌گیرد، تصمیم نمی‌گیرد و مسئولیت نمی‌پذیرد، مشکل او آسیب‌پذیری نیست. مشکل، فقدان صلاحیت حرفه‌ای است. آسیب‌پذیری، جایگزین شایستگی نیست، بلکه مکمل آن است.

پس رهبر دقیقاً چه کاری انجام می‌دهد؟

رهبر آسیب‌پذیر، معمولاً جملاتی شبیه این‌ها را به زبان می‌آورد:

"ممکن است بخشی از واقعیت را نبینم." "اگر برداشت دیگری دارید، دوست دارم بشنوم. ""در این تصمیم مطمئن نیستم؛ بیایید با هم بررسی کنیم. " "در این مورد اشتباه کردم. " "برای حل این مسئله به تخصص شما نیاز دارم."

در هیچ‌یک از این جملات، مسئولیت رهبری کنار گذاشته نشده است. رهبر هنوز رهبر است. اما دیگر وانمود نمی‌کند همه چیز را می‌داند.

چرا اعتراف به "نمی‌دانم"ها اعتماد را افزایش می‌دهد؟

این پرسش، شاید در نگاه اول متناقض باشد. مگر نه اینکه ما مدیر را برای تصمیم گرفتن منصوب کرده‌ایم؟ پس چرا وقتی می‌گوید نمی‌دانم، بیشتر به او اعتماد می‌کنیم؟

اعتماد، بیش از آنکه حاصل کامل بودن باشد، حاصل پیش‌بینی‌پذیری و صداقت است. وقتی انسانی را می‌بینیم که هیچ‌گاه اشتباه نمی‌کند، هیچ تردیدی ندارد و همیشه پاسخ حاضر و آماده دارد، ذهن ما دیر یا زود دچار تردید می‌شود: واقعاً ممکن است؟ یا چیزی پنهان شده است؟ اما وقتی همان فرد، در موقعیت مناسب، محدودیت خود را می‌پذیرد، دو اتفاق هم‌زمان رخ می‌دهد. اول، سخنان بعدی او معتبرتر به نظر می‌رسند. دوم، دیگران نیز جرأت پیدا می‌کنند حقیقت را پنهان نکنند. این دقیقاً همان چیزی است که ایمی ادمونسون در پژوهش‌های خود نشان داد. امنیت روان‌شناختی، نه با شعار، بلکه با الگوسازی رفتاری رهبر آغاز می‌شود. اگر مدیر هرگز اشتباه خود را نپذیرد، کارکنان نیز هرگز خطاهای خود را گزارش نخواهند کرد.

به تجربه، شاید دشوارترین جمله‌ای که یک مدیر می‌تواند بر زبان بیاورد، حتی این نیست که بگوید "اشتباه کردم". بلکه این است: "نمی‌دانم."

این جمله، برای بسیاری از ما تهدیدکننده است. زیرا سال‌ها یاد گرفته‌ایم که ارزش ما، به دانستنمان وابسته است. اما شاید در رهبری، ارزش ما بیش از آنکه به دانستن وابسته باشد، به ظرفیت یاد گرفتن وابسته باشد.

پس علم رهبری، با یافته‌ی ادمونسون و چارچوب لنچیونی، به سؤال مقاله‌ی پیشین پاسخ داد: بله، آسیب‌پذیری واقعاً اعتماد می‌سازد — به شرط آنکه با درماندگی، تخلیه‌ی هیجانی یا ضعف حرفه‌ای اشتباه گرفته نشود. اما یک سؤال دیگر باقی می‌ماند، سؤالی عملی‌تر:  وقتی رهبری همه‌ی این‌ها را می‌داند، دقیقاً در رفتار روزمره‌اش چه کار متفاوتی انجام می‌دهد؟

پاسخ این سوال را در بخش سوم مقاله مطالعه کنید.