آسیب‌پذیری، شجاعتی که سال‌ها آن را ضعف نامیدیم (بخش نخست)

 چرا مغز ما از گفتن "نمی‌دانم" می‌ترسد؟

زمانی که برای نخستین بار فرصت شرکت در یک ارزیابی برای ارتقا به اولین پله مدیریت و رهبری نصیبم شد، یکی از مراحل مصاحبه با مدیر ارشد منطقه خاورمیانه و شمال آفریقای یک شرکت بین‌المللی معتبر در صنعت دارو بود.

از من پرسید:

اولین کاری که اگر این مسئولیت را بگیری، برای تیمت انجام خواهی داد چیست؟

بدون مکث پاسخ دادم:

اولین کارم این است که تلاش کنم اعتماد آنها را در این نقش جدید به دست بیاورم. لازم است بدانند چه کارهایی را می‌توانم انجام بدهم، چه چیزهایی را نمی‌توانم، چه چیزهایی را هنوز بلد نیستم و کجاها به کمک خودشان نیاز خواهم داشت.

امروز که بیش از دو دهه از آن روز گذشته است، گاهی از خودم می‌پرسم چرا آن پاسخ را دادم. در آن زمان دوره MBA را گذرانده بودم. مدیریت، رفتار سازمانی، منابع انسانی، بازاریابی و استراتژی خوانده بودم. اما در هیچ‌یک از درسها و کتاب‌هایی که خوانده بودم مستقیماً چنین پاسخی را به من نیاموخته بودند.

چرا این جواب، به‌جای آنکه ضعف به نظر برسد، کار کرد؟ این سؤالی است که سال‌ها بعد، وقتی برای تهیه‌ی مجموعه پادکست‌های لیدرشیفت درباره‌ی رهبری مشغول مرور و اضافه کردن به مطالعاتم بودم، دوباره سراغم آمد. و پاسخش، آن‌طور که فکر می‌کردم، در کتاب‌های مدیریت نبود، در میلیون‌ها سال تکامل مغز انسان بود.

سوءتفاهمی که شاید از همان روز اول مدیریت آغاز می‌شود

تصور کنید امروز شما را به‌عنوان مدیر یک واحد معرفی کرده‌اند. در نخستین جلسه، همه نگاه‌ها به شماست. کارکنان منتظرند ببینند چه خواهید گفت. مدیران ارشد نیز منتظرند ببینند آیا انتخاب درستی انجام داده‌اند یا نه.

در چنین لحظه‌ای بیشتر ما بدون آنکه کسی چیزی بگوید، پیام مشترکی را دریافت می‌کنیم: از امروز باید پاسخ همه سؤال‌ها را بدانی. نباید تردید کنی. نباید اشتباه کنی. نباید ضعف نشان بدهی. نباید بگویی نمی‌دانم. نباید از دیگران کمک بخواهی. هیچ‌کس این قوانین را جایی ننوشته است اما تقریباً همه ما آنها را باور کرده‌ایم.

شاید به همین دلیل است که بسیاری از مدیران، درست از روزی که مدیر می‌شوند، آرام‌آرام از انسان بودن فاصله می‌گیرند و به بازی کردن نقش مدیر نزدیک‌تر می‌شوند، نقشی که در آن باید همیشه مطمئن، همیشه قاطع، همیشه آگاه و همیشه قدرتمند به نظر برسند. مشکل اینجاست که این تصویر، بیشتر شبیه یک ابرقهرمان است تا یک رهبر.

چرا ما این تصویر را دوست داریم؟

این فقط مشکل مدیران نیست. ما انسان‌ها اصولاً شیفته قهرمان‌ها هستیم. از اسطوره‌های یونان گرفته تا فیلم‌های هالیوود، ذهن ما همیشه شخصیت‌هایی را تحسین کرده است که شکست نمی‌خورند، پاسخ همه چیز را می‌دانند و در سخت‌ترین شرایط، به تنهایی جهان را نجات می‌دهند.

جامعه‌شناس کانادایی، اروینگ گافمن، دهه‌ها پیش در کتابThe Presentation of Self in Everyday Life  پیشنهاد کرد که بخش مهمی از زندگی اجتماعی، شبیه اجرای یک نمایش است. ما تنها رفتار نمی‌کنیم، بلکه دائماً در حال مدیریت تصویری هستیم که دیگران از ما می‌سازند. روان‌شناسان بعدها این فرایند را Impression Management نامیدند. در محیط‌های کاری، این پدیده شدت بیشتری پیدا می‌کند.

مدیر تازه‌منصوب‌شده، معمولاً احساس می‌کند باید هر روز ثابت کند که انتخاب درستی بوده است. هر اشتباه، هر مکث، هر تردید و هر پرسش، ممکن است در ذهن او به منزله‌ی از دست دادن اعتبار تعبیر شود. در نتیجه، به‌تدریج میان "نقش مدیر" و "خود واقعی" فاصله ایجاد می‌شود. هرچه این فاصله بیشتر شود، انرژی بیشتری صرف حفظ این نقش خواهد شد — و این دقیقاً همان چیزی است که برنه براون آن را یکی از ریشه‌های شرم و فرسودگی می‌داند.

اما روان‌شناسی تکاملی، لایه‌ی عمیق‌تری از این ماجرا را نشان می‌دهد.

مغز ما برای حقیقت تکامل نیافته است

گاهی تصور می‌کنیم مغز انسان، ماشینی برای کشف حقیقت است. اما علوم اعصاب و روان‌شناسی تکاملی تصویر متفاوتی ارائه می‌دهند. کار اصلی مغز، زنده نگه داشتن ما بوده است، نه حقیقت‌جویی، نه عدالت و نه حتی خوشبختی. در بیشتر تاریخ تکامل انسان، عضویت در یک گروه، شرط بقا بود. انسانی که از قبیله طرد می‌شد، معمولاً شانس بسیار کمتری برای زنده ماندن داشت. او با شکارچیان بیشتری مواجه می‌شد و غذای کمتری پیدا می‌کرد. کمتر از فرزندان خود محافظت می‌کرد. به همین دلیل، مغز انسان نسبت به هر چیزی که جایگاه اجتماعی او را تهدید کند، حساسیت فوق‌العاده‌ای پیدا کرده است. برای مغز ما، از دست دادن اعتبار اجتماعی، فقط یک مسئله روان‌شناختی نیست. در عمیق‌ترین لایه‌های تکاملی، نوعی تهدید برای بقاست.

اینجاست که یک یافته‌ی علوم اعصاب، ماجرا را غافلگیرکننده می‌کند: مغز، تفاوت چندانی میان تهدید اجتماعی و تهدید جسمانی قائل نیست. در دو دهه گذشته، پژوهش‌های علوم اعصاب اجتماعی نشان داده‌اند که وقتی انسان طرد می‌شود، تحقیر می‌شود یا احساس می‌کند شأن اجتماعی‌اش در خطر است، بخشی از همان شبکه‌های عصبی فعال می‌شوند که هنگام تجربه‌ی درد جسمانی نیز فعال هستند. مطالعات تصویربرداری مغزی به‌ویژه بر روی dorsal anterior cingulate cortex (dACC)  و anterior insula  نشان داده‌اند که درد اجتماعی و درد جسمانی تا اندازه‌ای از مسیرهای عصبی مشترک استفاده می‌کنند. این بدان معنا نیست که این دو درد کاملاً یکسان‌اند، اما نشان می‌دهد مغز، تهدیدهای اجتماعی را بسیار جدی تلقی می‌کند.

وقتی مدیری تصور می‌کند گفتن "نمی‌دانم" ممکن است باعث شود دیگران او را ضعیف بدانند، واکنش مغزش صرفاً یک نگرانی منطقی نیست. سامانه تهدید فعال می‌شود. ضربان قلب افزایش پیدا می‌کند. سطح هوشیاری بالا می‌رود. بدن آماده دفاع می‌شود. به همین دلیل است که بسیاری از مدیران، حتی زمانی که پاسخ را نمی‌دانند، ترجیح می‌دهند چیزی بگویند تا سکوت نکنند.

خطاها فقط اشتباه نیستند، گاهی پیام بقا هستند

در روان‌شناسی تکاملی، نظریه‌ای وجود دارد که Error Management Theory  نام دارد. این نظریه که توسط مارتی هازلتون و دیوید باس بسط داده شد، توضیح می‌دهد که مغز انسان، در شرایط عدم قطعیت، معمولاً ترجیح می‌دهد اشتباهاتی مرتکب شود که از نظر تکاملی کم‌هزینه‌تر بوده‌اند. برای مثال، اگر اجداد ما صدای خش‌خش علفزار را باد تصور می‌کردند، در حالی که شیر در کمین بود، احتمالاً جان خود را از دست می‌دادند. اما اگر همان صدا را شیر فرض می‌کردند و در واقع فقط باد بود، تنها کمی انرژی از دست می‌دادند.

به همین دلیل، مغز انسان به گونه‌ای تکامل یافته که در موقعیت‌های مبهم، بیشتر به سمت احتیاط، دفاع و حفظ موقعیت گرایش پیدا کند. در محیط سازمانی نیز، مغز همین منطق را دنبال می‌کند. برای بسیاری از مدیران، اعتراف به ندانستن، از نظر مغز، پرهزینه‌تر از وانمود کردن به دانستن است — حتی اگر این وانمود، در بلندمدت به تصمیم‌های ضعیف‌تر منجر شود.

اما تکامل، سرنوشت نیست

تا اینجا شاید چنین به نظر برسد که انسان محکوم است همیشه از آسیب‌پذیری فرار کند. اما خوشبختانه چنین نیست. آنچه از تکامل به ارث برده‌ایم، گرایش است نه تقدیر. یکی از بزرگ‌ترین توانایی‌های مغز انسان، امکان بازنگری در واکنش‌های غریزی است. ما می‌توانیم بیاموزیم، تمرین کنیم و الگوهای تازه‌ای بسازیم.

رهبر بالغ کسی نیست که سامانه‌ی تهدید در مغزش خاموش شده باشد. چنین چیزی اساساً ممکن نیست. رهبر بالغ، کسی است که صدای آن سامانه را می‌شنود، اما اجازه نمی‌دهد فرمان هدایت رفتار او را به دست بگیرد. شجاعت، نبودن ترس نیست. شجاعت، تصمیم گرفتن در حضور ترس است. شاید دقیقاً به همین دلیل است که برنه براون، آسیب‌پذیری را زادگاه شجاعت می‌نامد.

پس آن جواب من در آن اتاق مصاحبه، بیست سال پیش، نه از سر بی‌احتیاطی که از جایی برخلاف جریان مغزم بیرون آمده بود. سؤالی که باقی می‌ماند این است: آیا این کار واقعاً نتیجه می‌دهد؟ آیا واقعاً اعتماد می‌سازد، یا فقط یک ریسک شخصی خوش‌یمن بود که یک‌بار جواب داد؟

این سؤالی است که علم رهبری، نه با یک نظریه، بلکه با یکی از غیرمنتظره‌ترین کشف‌های سه دهه‌ی اخیر، به آن پاسخ داده است.

در بخش دوم ادامه این مقاله را مطالعه کنید.