تواضع: وقتی یک فضیلت اخلاقی به مزیت رقابتی رهبران تبدیل می‌شود (بخش دوم)

چرا رهبران متواضع، تیم‌های یادگیرنده‌تری می‌سازند؟

فرض کنیم دو مدیر، از نظر تجربه، دانش فنی و هوش، تقریباً در یک سطح قرار دارند. هر دو سازمان خود را به‌خوبی می‌شناسند، سال‌ها تجربه مدیریتی دارند و برای حل مسائل تلاش می‌کنند. اما یکی از آن‌ها، هنگام مواجهه با مسئله‌ای پیچیده، به‌راحتی می‌گوید: «فکر می‌کنم بخشی از مسئله را نمی‌بینم. نظر شما چیست؟» دیگری ترجیح می‌دهد پاسخ را خودش پیدا کند. در جلسات بیشتر صحبت می‌کند تا گوش بدهد، کمتر از دیگران کمک می‌خواهد و معمولاً تلاش می‌کند تصویری از تسلط کامل بر اوضاع ارائه دهد. کدام‌یک، در بلندمدت تصمیم‌های بهتری خواهد گرفت؟

پژوهش‌های امروز، پاسخ نسبتاً روشنی به این پرسش داده‌اند. اما نه به این دلیل که یکی باهوش‌تر است. بلکه به این دلیل که یکی از آن‌ها، ظرفیت یادگیری بیشتری ایجاد می‌کند و این همان نقطه‌ای است که پژوهش درباره رهبری متواضع وارد مرحله تازه‌ای می‌شود.

رهبری متواضع، پیش از آنکه درباره دیگران باشد، درباره رابطه ما با نادانسته‌های خودمان است.

در مقاله قبل دیدیم که پژوهشگران، رهبری متواضع را مجموعه‌ای از رفتارهای قابل مشاهده می‌دانند. رفتارهایی مانند پذیرفتن محدودیت‌های خود، ارزش قائل شدن برای توانایی دیگران و حفظ آمادگی برای یادگیری. اما این رفتارها از کجا می‌آیند؟ چه چیزی باعث می‌شود مدیری که سال‌ها تجربه دارد، همچنان بتواند بگوید: "ممکن است اشتباه کنم." پاسخ این پرسش را می‌توان در آثار ادگار شاین یافت.

شاین، که بسیاری او را یکی از تأثیرگذارترین اندیشمندان فرهنگ سازمانی می‌دانند، سال‌ها پیش در کتاب Humble Inquiry نکته‌ای را مطرح کرد که امروز بیش از هر زمان دیگری اهمیت یافته است. او معتقد بود مشکل اصلی بسیاری از مدیران، کمبود دانش نیست. مشکل این است که آن‌ها بیش از آنکه کنجکاو باشند، درگیر ارائه پاسخ هستند. در بسیاری از سازمان‌ها، مدیران تصور می‌کنند اعتبارشان به این وابسته است که پاسخ همه پرسش‌ها را بدانند. در نتیجه، کمتر سؤال می‌پرسند. کمتر گوش می‌دهند و کمتر اجازه می‌دهند واقعیت، آن‌گونه که هست، وارد گفت‌وگو شود. از نگاه شاین، نقطه آغاز یادگیری، پاسخ دادن نیست. سؤال پرسیدن است.

اما سؤال پرسیدن، تنها یک مهارت ارتباطی نیست. پیش از آن، نیازمند یک تغییر ذهنی است. تا زمانی که مدیری احتمال ندهد بخشی از واقعیت را نمی‌بیند، اساساً دلیلی برای پرسیدن سؤال نخواهد داشت. به همین دلیل، شاید بتوان گفت رهبری متواضع، پیش از آنکه در رفتار دیده شود، در شیوه نگاه رهبر به دانسته‌های خودش شکل می‌گیرد. رهبر متواضع، دانش خود را انکار نمی‌کند. او تجربه و تخصصش را نیز کوچک نمی‌شمارد. اما هم‌زمان، این احتمال را همیشه زنده نگه می‌دارد که تصویر کامل، بزرگ‌تر از چیزی باشد که او به‌تنهایی می‌بیند. همین تفاوت ظریف، مسیر یادگیری را تغییر می‌دهد.

رهبری متواضع، زمینه را برای آسیب‌پذیری فراهم می‌کند

اگر از یک مدیر بخواهیم در جلسه‌ای بگوید «نمی‌دانم»، احتمالاً بسیاری از آن‌ها احساس راحتی نخواهند کرد. نه به این دلیل که واقعاً همه پاسخ‌ها را می‌دانند، بلکه به این دلیل که سال‌ها آموخته‌اند رهبر باید مطمئن، قاطع و همیشه پاسخ‌گو به نظر برسد. برای بسیاری از مدیران، پذیرفتن ندانستن، با از دست دادن اقتدار برابر شده است. اما پژوهش‌های امروز، تصویری متفاوت ارائه می‌کنند. رهبری که بتواند در موقعیت مناسب بگوید "مطمئن نیستم" یا "کمکم کنید بهتر بفهمم"، لزوماً اقتدار خود را از دست نمی‌دهد بلکه در بسیاری از موارد، مسیر یادگیری تیم را باز می‌کند. البته باید به یک نکته مهم توجه کرد. رهبری متواضع و آسیب‌پذیری، دو مفهوم یکسان نیستند. گاهی این دو واژه در کنار یکدیگر به کار می‌روند، اما پژوهشگران آن‌ها را مترادف نمی‌دانند. رهبری متواضع، بیشتر به نحوه نگاه رهبر به خودش مربوط است. اینکه بپذیرد دانسته‌های او کامل نیست، دیگران نیز می‌توانند چیزی به دانسته‌های او اضافه کنند و حقیقت، بزرگ‌تر از نگاه یک فرد است. اما آسیب‌پذیری، رفتاری است که از این نگرش سرچشمه می‌گیرد. وقتی رهبری محدودیت‌های خود را واقعاً پذیرفته باشد، راحت‌تر می‌تواند بگوید:

اشتباه کردم.

نمی‌دانم.

کمکم کنید بهتر متوجه شوم.

شاید برداشت شما دقیق‌تر باشد.

به همین دلیل، می‌توان گفت رهبری متواضع، بستر ظهور رفتارهای آسیب‌پذیرانه را فراهم می‌کند. نه به این معنا که هر رهبر متواضعی همیشه آسیب‌پذیر رفتار می‌کند، بلکه به این معنا که بدون پذیرش محدودیت‌های خود، رفتارهای آسیب‌پذیرانه اغلب به نمایش یا تکنیک تبدیل می‌شوند. در مقاله‌ای که پیش‌تر درباره آسیب‌پذیری منتشر کردیم، دیدیم که آسیب‌پذیری در رهبری، به معنای ضعف یا درماندگی نیست. بلکه به معنای شجاعتِ دیده شدن، آن‌گونه که واقعاً هستیم.

اکنون می‌توان یک گام عقب‌تر رفت.

شاید پیش از آنکه رهبر بتواند این شجاعت را در رفتار نشان دهد، باید فروتنی لازم برای پذیرش نادانسته‌های خود را به دست آورده باشد. به بیان دیگر، رهبری متواضع و آسیب‌پذیری را نباید دو مفهوم رقیب دانست. یکی، زمینه را فراهم می‌کند و دیگری، آن زمینه را در رفتار آشکار می‌سازد.

چرا این موضوع، یادگیری را تغییر می‌دهد؟

شاید در نگاه اول، این بحث بیشتر شبیه موضوعی در روان‌شناسی یا توسعه فردی به نظر برسد.اما دلیل توجه پژوهشگران مدیریت، چیز دیگری است. آن‌ها علاقه‌مند نبودند بدانند رهبران متواضع، انسان‌های خوشایندتری هستند یا نه. آنچه برای آن‌ها اهمیت داشت، این بود که آیا این سبک رهبری، کیفیت یادگیری و تصمیم‌گیری سازمان را تغییر می‌دهد؟

پاسخ، در بسیاری از پژوهش‌ها مثبت بود . وقتی رهبر، خود را تنها منبع پاسخ نمی‌داند، احتمال بیشتری دارد که سؤال بپرسد. وقتی سؤال می‌پرسد، اطلاعات بیشتری وارد گفت‌وگو می‌شود. وقتی افراد احساس کنند دیدگاهشان واقعاً شنیده می‌شود، احتمال بیشتری دارد تجربه‌ها، نگرانی‌ها و حتی اشتباهات خود را مطرح کنند و وقتی اطلاعات بیشتری روی میز قرار بگیرد، کیفیت تصمیم‌ها نیز افزایش پیدا می‌کند.

به همین دلیل است که بسیاری از پژوهشگران، رهبری متواضع را نه صرفاً یک ویژگی اخلاقی، بلکه یک سازوکار یادگیری می‌دانند. رهبر متواضع، الزاماً باهوش‌تر از دیگران نیست. اما شرایطی ایجاد می‌کند که هوش جمعی تیم، بهتر به کار گرفته شود. در دنیایی که مسائل هر روز پیچیده‌تر می‌شوند، شاید این مهم‌ترین مزیت رقابتی یک رهبر باشد. او لازم نیست همه پاسخ‌ها را بداند. او باید بتواند شرایطی ایجاد کند که بهترین پاسخ‌ها، از دل گفت‌وگوهای تیم بیرون بیایند.

وقتی افراد از گفتن حقیقت نمی‌ترسند

اگر رهبری بپذیرد که ممکن است همه پاسخ‌ها را نداند، آیا این به‌تنهایی باعث می‌شود اعضای تیم نیز آزادانه نظر خود را بیان کنند؟ نه لزوماً. پذیرفتن محدودیت‌های خود از سوی رهبر، نقطه آغاز است، اما کافی نیست.

پرسش مهم‌تر این است که اعضای تیم، رفتار رهبر را چگونه تفسیر می‌کنند؟

اگر آن‌ها مطمئن باشند که مطرح کردن یک اشتباه، بیان یک نگرانی یا مخالفت با نظر مدیر، به سرزنش، تحقیر یا حذف شدن منجر نمی‌شود، احتمال بیشتری دارد واقعیت را همان‌گونه که هست بیان کنند. اما اگر چنین اطمینانی وجود نداشته باشد، حتی باهوش‌ترین افراد نیز بخشی از دانسته‌های خود را پنهان خواهند کرد. این همان موضوعی است که ایمی ادمونسون، استاد مدرسه کسب‌وکار هاروارد، سال‌ها آن را مطالعه کرده است. او مفهوم امنیت روان‌شناختی را این‌گونه تعریف می‌کند:

باور مشترک اعضای یک تیم به اینکه این محیط، برای بیان نظر، پرسیدن سؤال، مطرح کردن اشتباه یا ابراز نگرانی، محیطی امن است و این رفتارها به تنبیه یا تحقیر منجر نخواهد شد.

آنچه پژوهش‌های ادمونسون نشان داد، در ابتدا حتی برای خودش نیز غافلگیرکننده بود. او هنگام مطالعه تیم‌های درمانی انتظار داشت بهترین تیم‌ها، کمترین خطا را گزارش کنند. اما نتیجه برعکس بود. تیم‌هایی که عملکرد بهتری داشتند، اتفاقاً اشتباهات بیشتری را گزارش می‌کردند. البته نه به این دلیل که بیشتر اشتباه می‌کردند. بلکه چون اعضای آن‌ها کمتر از بیان اشتباهات خود می‌ترسیدند. همین تفاوت، امکان یادگیری را فراهم می‌کرد.

وقتی خطاها گفته می‌شوند، می‌توان آن‌ها را اصلاح کرد. وقتی پنهان می‌شوند، معمولاً تکرار خواهند شد. این یافته، نگاه بسیاری از پژوهشگران رهبری را تغییر داد.

مسئله اصلی، حذف کامل خطاها نبود. مسئله، ایجاد فضایی بود که در آن، واقعیت بتواند بدون ترس وارد گفت‌وگو شود.

رهبری متواضع چگونه امنیت روان‌شناختی را تقویت می‌کند؟

در اینجا، ارتباط میان رهبری متواضع و امنیت روان‌شناختی روشن‌تر می‌شود. وقتی رهبر به‌جای آنکه خود را مالک حقیقت بداند، با کنجکاوی سؤال می‌پرسد، وقتی اشتباهات خود را پنهان نمی‌کند، وقتی از دیگران کمک می‌خواهد و وقتی دیدگاه متفاوت را تهدید تلقی نمی‌کند، در عمل، این پیام را به اعضای تیم منتقل می‌کند:

اینجا لازم نیست کامل باشید تا بتوانید حرف بزنید.

این پیام، بسیار عمیق‌تر از یک جمله تشویقی است. اعضا آن را نه از روی پوسترهای سازمان، بلکه از رفتار روزمره رهبر برداشت می‌کنند. اگر رهبر هنگام شنیدن یک خبر ناخوشایند، نخستین واکنشش سرزنش باشد، تمام سخنرانی‌های او درباره یادگیری، بی‌اثر خواهد شد. اما اگر نخستین واکنش او، کنجکاوی باشد، افراد به‌تدریج یاد می‌گیرند که حقیقت را پنهان نکنند. در اینجاست که رهبری متواضع، به جای آنکه صرفاً یک ویژگی فردی باشد، به یکی از عوامل شکل‌دهنده فرهنگ تیم تبدیل می‌شود. رهبر، با رفتار خود تعیین می‌کند که در این تیم، چه چیزهایی قابل گفتن هستند و چه چیزهایی باید پنهان بمانند.

آیا این یافته‌ها فقط چند پژوهش پراکنده هستند؟

ممکن است کسی بگوید این نتایج، حاصل چند مطالعه محدود است و شاید در همه سازمان‌ها صادق نباشد. این پرسش، کاملاً منطقی است. به همین دلیل، در سال‌های اخیر پژوهشگران به‌جای تکیه بر یک یا دو مطالعه، نتایج ده‌ها پژوهش مستقل را کنار یکدیگر قرار داده‌اند. این نوع پژوهش که متاآنالیز نام دارد، به پژوهشگران اجازه می‌دهد تصویری قابل اتکاتر از یک موضوع به دست آورند. نتایج این متاآنالیزها، تصویری نسبتاً منسجم ارائه می‌کنند.

در سازمان‌های مختلف، صنایع گوناگون و فرهنگ‌های متفاوت، رهبری متواضع به‌طور معناداری با پیامدهایی مانند:

• یادگیری بیشتر،
• مشارکت بالاتر کارکنان،
• رفتارهای داوطلبانه،
• اشتراک دانش،
• خلاقیت،
• و عملکرد بهتر تیم‌ها

رابطه مثبت نشان داده است.

البته این یافته‌ها به معنای آن نیست که هر رهبر متواضعی، الزاماً موفق خواهد بود. رهبری، پدیده‌ای پیچیده‌تر از آن است که تنها با یک ویژگی توضیح داده شود. اما امروز، شواهد پژوهشی نشان می‌دهند که رهبری متواضع، یکی از متغیرهای مهمی است که احتمال شکل‌گیری تیم‌های یادگیرنده و اثربخش را افزایش می‌دهد. این دیگر صرفاً یک توصیه اخلاقی نیست. یک یافته پژوهشی است.

آیا رهبری متواضع، همان چیزی است که جیم کالینز سال‌ها پیش توصیف کرده بود؟

در سال ۲۰۰۱، یعنی سال‌ها پیش از آنکه «رهبری متواضع» به یکی از موضوعات پررنگ پژوهش‌های مدیریت تبدیل شود، جیم کالینز در کتاب Good to Great از گروهی از مدیران سخن گفت که ویژگی مشترک عجیبی داشتند. آن‌ها نه پر سر و صدا بودند. نه شیفته جلب توجه. نه خود را قهرمان سازمان معرفی می‌کردند. با این حال، شرکت‌هایی را رهبری کرده بودند که در بلندمدت، عملکردی به‌مراتب بهتر از رقبای خود داشتند. کالینز این گروه را رهبران سطح پنج (Level 5 Leaders) نامید.

از نگاه او، این رهبران ترکیبی کم‌نظیر از دو ویژگی داشتند. از یک سو، اراده‌ای حرفه‌ای و استثنایی برای دستیابی به نتایج و از سوی دیگر، فروتنی شخصی.

کالینز بارها تأکید می‌کند که این فروتنی، به معنای ضعف، تردید یا ناتوانی در تصمیم‌گیری نبود. برعکس، بسیاری از این مدیران، تصمیم‌های بسیار دشوار می‌گرفتند و در اجرای آن‌ها نیز قاطع بودند. اما موفقیت را به نام خود ثبت نمی‌کردند و شکست را به گردن دیگران نمی‌انداختند. در آن زمان، کالینز بیشتر در حال توصیف یک الگو بود تا توضیح سازوکار آن. او نشان داد چنین رهبرانی وجود دارند، اما هنوز روشن نبود که چرا این سبک رهبری به عملکرد بهتر منجر می‌شود.

دو دهه بعد، پژوهش‌هایی که در این مقاله مرور کردیم، بخشی از پاسخ این پرسش را روشن‌تر کرده‌اند. امروز می‌توان حدس زد که چرا آن رهبران، سازمان‌های موفق‌تری می‌ساختند. نه صرفاً به این دلیل که انسان‌های فروتنی بودند. بلکه چون رفتارهای آنان، یادگیری را ممکن می‌کرد. اعتماد ایجاد می‌کرد. امنیت روان‌شناختی را تقویت می‌کرد و به اعضای تیم اجازه می‌داد آنچه را واقعاً می‌دانند، وارد تصمیم‌های سازمان کنند. شاید بتوان گفت آنچه کالینز در آغاز قرن حاضر مشاهده کرد، پژوهش‌های دو دهه اخیر به‌تدریج توضیح داده‌اند.

جمع‌بندی

اگر بخواهیم همه آنچه را در این دو مقاله مرور کردیم، در یک جمله خلاصه کنیم، شاید بتوان گفت:

رهبری متواضع، کمتر به این مربوط است که رهبر چقدر می‌داند و بیشتر به این مربوط است که سازمان او چقدر می‌تواند یاد بگیرد.

این جمله، شاید مهم‌ترین تفاوت میان نگاه سنتی و نگاه امروز به رهبری باشد. در گذشته، رهبر موفق کسی بود که پاسخ‌های بیشتری داشت. امروز، بیش از هر زمان دیگری، رهبر موفق کسی است که بتواند پرسش‌های بهتری مطرح کند. کسی که بتواند شرایطی ایجاد کند تا دانش پراکنده در ذهن افراد، به دانشی مشترک برای سازمان تبدیل شود.

چنین رهبری، اقتدار خود را از نمایش بی‌خطا بودن به دست نمی‌آورد. اقتدار او، از کیفیت یادگیری‌ای ناشی می‌شود که در اطرافش شکل می‌گیرد. به همین دلیل است که پژوهشگران امروز، رهبری متواضع را صرفاً یک فضیلت اخلاقی یا ویژگی شخصیتی نمی‌دانند. آن را یکی از مهم‌ترین ظرفیت‌های رهبری در سازمان‌های پیچیده، دانش‌محور و متغیر امروز می‌شمارند. سازمان‌هایی که در آن‌ها، مزیت رقابتی دیگر فقط به منابع مالی، فناوری یا سهم بازار وابسته نیست. بخش مهمی از این مزیت، به توانایی سازمان در یاد گرفتن سریع‌تر از رقبا بستگی دارد و شاید به همین دلیل، پرسش اصلی دیگر این نیست که:

آیا یک رهبر باید متواضع باشد؟

پرسش مهم‌تر این است:

اگر رهبر نتواند محدودیت‌های خود را بپذیرد، سازمان چگونه خواهد توانست از چیزی که هنوز نمی‌داند، یاد بگیرد؟