تا کی باید منتظر روشن‌شدن آینده ماند؟

هزینه‌های پنهان توقف تصمیم‌ها و توسعه سرمایه انسانی در دوران عدم‌قطعیت مزمن

در بسیاری از سازمان‌ها، جمله‌ای آشنا بارها تکرار می‌شود:

«فعلاً صبر کنیم تا شرایط روشن شود.»

پروژه‌ای که قرار بود آغاز شود، متوقف می‌شود. تصمیمی درباره توسعه کسب‌وکار به تعویق می‌افتد. بازطراحی یک فرایند مهم از دستور کار خارج می‌شود. برنامه جانشین‌پروری کنار گذاشته می‌شود. توسعه مدیران و کارکنان به زمانی نامعلوم موکول می‌شود.

برای هرکدام هم دلیلی وجود دارد: وضعیت اقتصادی نامطمئن است، تحولات سیاسی قابل پیش‌بینی نیست، منابع مالی محدود شده‌اند و معلوم نیست چند ماه دیگر چه اتفاقی خواهد افتاد.

این دلایل لزوماً غیرمنطقی نیستند. در شرایط تهدید، حفظ نقدینگی، کاهش تعهدات برگشت‌ناپذیر و پرهیز از ریسک‌های غیرضروری می‌تواند برای بقای سازمان حیاتی باشد.

اما پرسشی وجود دارد که کمتر مطرح می‌شود:

اگر شرایط به این زودی روشن نشود، سازمان تا چه زمانی قرار است منتظر بماند؟

و پرسشی مهم‌تر:

آیا سازمانی که برای حفظ خود، توسعه قابلیت‌هایش را متوقف می‌کند، واقعاً در حال محافظت از آینده خویش است؟

چرا سازمان‌ها در شرایط عدم‌قطعیت متوقف می‌شوند؟

رفتار محتاطانه سازمان‌ها در برابر عدم‌قطعیت، پدیده‌ای شناخته‌شده در اقتصاد است. اسکات بیکر، نیکلاس بلوم و استیون دیویس در پژوهش سال ۲۰۱۶ خود با عنوان Measuring Economic Policy Uncertainty، شاخصی برای سنجش عدم‌قطعیت ناشی از سیاست‌گذاری اقتصادی طراحی کردند. تحلیل آن‌ها نشان داد که افزایش عدم‌قطعیت سیاست‌گذاری با کاهش سرمایه‌گذاری و اشتغال در بخش‌های حساس به سیاست‌ها ارتباط دارد.

این یافته مهم است زیرا نشان می‌دهد کاهش فعالیت در فضای عدم‌قطعیت، صرفاً نتیجه ترس یا ضعف مدیران نیست. شرکت‌ها در چنین شرایطی با مسئله واقعی تصمیم‌گیری اقتصادی روبه‌رو هستند. نیکلاس بلوم در پژوهش دیگری، The Impact of Uncertainty Shocks، سازوکاری را توضیح می‌دهد که طی آن افزایش ناگهانی عدم‌قطعیت باعث می‌شود شرکت‌ها سرمایه‌گذاری و استخدام را موقتاً متوقف کنند. در مدل او، این توقف همچنین جابه‌جایی منابع میان واحدهای اقتصادی را کند می‌کند و بر بهره‌وری اثر می‌گذارد.

اما در اینجا باید به یک نکته توجه کنیم: این پژوهش اساساً درباره شوک‌های عدم‌قطعیت و واکنش اقتصادی به آن‌هاست، نه درباره سازمانی که برای چندین سال، تقریباً همه تصمیم‌های توسعه‌ای خود را معلق نگه می‌دارد.

توضیح اینکه چرا سازمان‌ها در آغاز بحران محتاط می‌شوند، به‌تنهایی توجیه نمی‌کند که چرا باید در تمام طول بحران منفعل بمانند.

صبرکردن می‌تواند تصمیم درستی باشد؛ اما برای کدام تصمیم؟

پیش از نقد انفعال سازمانی، باید از یک اشتباه پرهیز کرد: هر نوع تعویق تصمیم، نشانه مدیریت ضعیف نیست. رابرت مک‌دونالد و دنیل سیگل در مقاله کلاسیک The Value of Waiting to Invest نشان دادند که در پروژه‌های سرمایه‌گذاری برگشت‌ناپذیر، صبرکردن می‌تواند ارزش اقتصادی داشته باشد. منطق ساده است: وقتی سرمایه‌گذاری سنگین و بازگشت از آن دشوار است، ممکن است ارزش اطلاعاتی که در آینده به دست می‌آید، از منفعت اقدام فوری بیشتر باشد. برای مثال، تصمیم به ساخت یک کارخانه جدید، خرید تجهیزات بسیار گران‌قیمت یا ورود به بازاری با تعهدات بلندمدت، ممکن است در وضعیت عدم‌قطعیت شدید نیازمند بازنگری یا تعویق باشد.

اما آیا همین منطق درباره همه تصمیم‌های سازمان صادق است؟ آیا توسعه مهارت تصمیم‌گیری مدیران، اصلاح سازوکار بازخورد، شناسایی استعدادهای کلیدی، یادگیری فناوری‌های جدید یا بازنگری فرایندهای ناکارآمد، همان ویژگی‌های یک سرمایه‌گذاری عظیم و برگشت‌ناپذیر را دارند؟ نه لزوماً. بسیاری از این اقدام‌ها را می‌توان با مقیاس محدود آغاز کرد، در طول مسیر ارزیابی کرد و بر اساس نتایج تغییر داد. بنابراین پرسش درست این نیست که «آیا باید در بحران سرمایه‌گذاری کنیم یا نه؟» پرسش دقیق‌تر این است:

کدام تعهدات را باید به تعویق انداخت، کدام قابلیت‌ها را باید حفظ کرد و توسعه کدام توانمندی‌ها را نباید متوقف ساخت؟

وقتی بحران طولانی می‌شود، منطق مدیریت نیز باید تغییر کند

در بحران‌های کوتاه‌مدت، سازمان ممکن است برای عبور از شوک اولیه، فعالیت‌های غیرضروری را متوقف و منابع را بر بقا متمرکز کند. اما وقتی بحران ادامه پیدا می‌کند، مسئله تغییر می‌کند. دیگر نمی‌توان همه تصمیم‌ها را بر این فرض بنا کرد که به‌زودی شرایط به وضعیت قبلی بازمی‌گردد. ضمن اینکه جملات انگیزشی و ضرب المثل ها هم نشان داده شده که لزوما صحیح نیستند: پایان شبه سیه سپید است...ممکن است این پایان، به بازه عمر ما کفایت ندهد. بنابراین باید فرک کرد چگونه در شب سیاه زندگی کنیم و پیش برویم.

مطالعه‌ای منتشرشده در سال ۲۰۲۴ در مجله Business Horizons با عنوان How Business Pivots During War: Lessons from Ukrainian Companies’ Responses to Crisis، واکنش شرکت‌های بزرگ اوکراینی به جنگ را بررسی کرده است. نویسندگان نشان می‌دهند که نظریه «سخت‌شدگی در برابر تهدید» یا Threat-Rigidity برای توضیح واکنش‌های اولیه شرکت‌ها مناسب است؛ اما با تداوم جنگ، رفتارهای بعدی آن‌ها بیشتر با سازگاری و پاسخ متناسب با شرایط توضیح داده می‌شود. یکی از یافته‌های مهم این پژوهش، تغییر نگرش مدیران در شرایطی است که جنگ به واقعیت مستمر محیط کسب‌وکار تبدیل می‌شود. در چنین وضعیتی، شرکت‌ها علاوه بر مقابله با تهدید، به دنبال فرصت‌هایی برای ایجاد تاب‌آوری و ظرفیت‌های جایگزین می‌روند. این یافته به معنای آن نیست که همه شرکت‌های اوکراینی موفق شدند یا باید در هر شرایطی توسعه پیدا کرد. معنای مهم‌تر آن است که تداوم بحران، لزوماً به معنای تداوم همان واکنش اولیه به بحران نیست.

شواهد دیگری نیز از این تغییر رفتار وجود دارد. بانک اروپایی بازسازی و توسعه (EBRD) در سال ۲۰۲۴ نتایج مطالعه‌ای درباره بنگاه‌های کوچک و متوسط فعال اوکراین منتشر کرد. در میان شرکت‌های فعال بررسی‌شده، ۸۵ درصد به‌طور کامل و ۱۴ درصد به‌صورت محدود فعالیت می‌کردند. این ارقام در سال نخست جنگ به‌ترتیب ۵۷ و ۳۷ درصد گزارش شده بود. این مقایسه درباره بنگاه‌های فعال است و نباید آن را به همه شرکت‌هایی که پیش از جنگ وجود داشتند تعمیم داد. بااین‌حال، نشان می‌دهد بخشی از بنگاه‌ها توانسته‌اند در محیطی بسیار دشوار، شیوه ادامه فعالیت خود را تغییر دهند. درس این تجربه برای مدیران، تقلید از شرایط جنگی اوکراین نیست. درس آن است که گاهی باید از پرسش «چه زمانی بحران تمام می‌شود؟» به پرسش دیگری رسید:

«اگر بحران ادامه پیدا کند، چگونه باید سازمانی بسازیم که همچنان قادر به فعالیت، یادگیری و سازگاری باشد؟»

هزینه‌هایی که در صورت‌های مالی امروز دیده نمی‌شوند

تعویق تصمیم‌ها معمولاً یک منفعت فوری و قابل مشاهده دارد: پولی خرج نمی‌شود. اما این فقط یک سوی معادله است. سازمانی که امروز برنامه توسعه مدیران را لغو می‌کند، هزینه آن برنامه را در بودجه امسال صرفه‌جویی کرده است. ولی آیا هزینه فرصت‌های ازدست‌رفته، ضعف تصمیم‌های آینده یا آمادگی‌نداشتن جانشینان احتمالی نیز به همان روش محاسبه می‌شود؟ اغلب و متاسفانه خیر. اساسا آیا چنین چیزی در ذهنیت و دیدگاه قرار می گیرد؟ برای بررسی دقیق‌تر، باید چند نوع هزینه احتمالی را از هم جدا کنیم.

فرسایش قابلیت‌های سازمانی

مهارت‌ها و قابلیت‌های سازمان، دارایی‌هایی نیستند که بتوان آن‌ها را برای مدتی نامحدود کنار گذاشت و بعد دقیقاً در همان وضعیت بازیابی کرد. فناوری‌ها تغییر می‌کنند، نیازهای مشتریان تحول می‌یابند و مسائل مدیریتی پیچیده‌تر می‌شوند. گزارش Adult Skills and Productivity سازمان OECD در سال ۲۰۲۴ نشان می‌دهد که میان سطح مهارت بزرگسالان و بهره‌وری نیروی کار در سطح صنایع، رابطه مثبتی وجود دارد. تحلیل این سازمان همچنین بر اهمیت نحوه تخصیص نیروی کار ماهر میان مشاغل و بنگاه‌ها تأکید می‌کند. این پژوهش ثابت نمی‌کند که لغو یک برنامه آموزشی مشخص، به مقدار معینی بهره‌وری را کاهش می‌دهد. اما نشان می‌دهد مهارت و استفاده مؤثر از آن، از مؤلفه‌های مهم ظرفیت اقتصادی هستند. در نتیجه، کنارگذاشتن بلندمدت توسعه مهارت‌ها، تصمیمی بدون هزینه بالقوه نیست.

تضعیف ظرفیت سازگاری

وقتی محیط تغییر می‌کند، سازمان به توانایی تشخیص تغییر، بازنگری در فرض‌ها و آزمودن روش‌های تازه نیاز دارد. این توانایی صرفاً از داشتن تجهیزات یا منابع مالی حاصل نمی‌شود. بخشی از آن به کیفیت رهبری، همکاری، یادگیری و تصمیم‌گیری جمعی وابسته است. اگر سازمان در تمام دوران بحران، فرصت‌های یادگیری و اصلاح روش‌های کاری را متوقف کند، ممکن است در همان زمانی که بیش از همیشه به سازگاری نیاز دارد، سرمایه‌گذاری بر پیش‌نیازهای آن را کاهش داده باشد. این یک خطر مدیریتی قابل دفاع است، هرچند اندازه آن برای هر سازمان باید جداگانه بررسی شود.

آسیب‌پذیری در برابر خروج نیروهای کلیدی

در شرایط دشوار اقتصادی، مهاجرت، جابه‌جایی شغلی و خروج نیروهای متخصص می‌تواند فشار مضاعفی بر سازمان‌ها وارد کند. در چنین وضعیتی، توسعه جانشینان، انتقال دانش و آماده‌سازی افراد برای پذیرش مسئولیت‌های تازه اهمیت پیدا می‌کند. اگر این فعالیت‌ها متوقف شوند، سازمان ممکن است وابستگی بیشتری به تعداد محدودی از افراد پیدا کند. در اینجا هم باید میان دو موضوع تفاوت گذاشت: خروج کارکنان ممکن است مستقیماً ناشی از بحران اقتصادی باشد، اما آماده‌نبودن سازمان برای جایگزینی یا انتقال دانش، می‌تواند به کیفیت تصمیم‌های مدیریتی نیز مربوط باشد.

افزایش هزینه بازگشت به مسیر توسعه

تصور کنیم سازمانی برای چند سال برنامه‌های توسعه‌ای خود را کنار می‌گذارد. وقتی شرایط مناسب‌تر می‌شود، ممکن است ناگهان با چند نیاز هم‌زمان مواجه شود: مدیرانی که برای مسئولیت‌های تازه آماده نیستند، مهارت‌هایی که به‌روز نشده‌اند، فرایندهایی که اصلاح نشده‌اند و فرصت‌هایی که رقبا زودتر برای استفاده از آن‌ها آماده شده‌اند. این وضعیت الزاماً در همه سازمان‌ها رخ نمی‌دهد. اما سناریویی است که باید هنگام تصمیم به تعویق بلندمدت توسعه، ارزیابی شود.

صرفه‌جویی امروز را می‌توان به‌سادگی ثبت کرد اما هزینه آماده‌نبودن فردا معمولاً بسیار دشوارتر اندازه‌گیری می‌شود.

توسعه انسانی، نخستین قربانی یا یکی از آخرین چیزهایی که باید متوقف شود؟

در بسیاری از سازمان‌ها، آموزش و توسعه منابع انسانی در گروه هزینه‌های قابل حذف قرار می‌گیرد. وقتی بودجه محدود می‌شود، برنامه‌های آموزشی، توسعه رهبری و فعالیت‌های مرتبط با رشد کارکنان به‌سرعت در معرض تعویق قرار می‌گیرند. اما آیا زمان‌بندی سرمایه‌گذاری در آموزش صرفاً یک مسئله بودجه‌ای است؟

مایکل والدمن و ژندا یین در مقاله Deferred Training، منتشرشده در سال ۲۰۲۶ در Journal of Economic Behavior & Organization، چارچوبی نظری برای توضیح تعویق آموزش کارکنان ارائه کرده‌اند. آن‌ها سه سازوکار متفاوت را بررسی می‌کنند:

• نخست، تعویقی که واقعاً از نظر بهره‌وری منطقی است. زیرا آموزش در زمان دیرتری بازده بیشتری خواهد داشت.

• دوم، تعویقی که با نگرانی شرکت درباره خروج کارکنان مرتبط است.

• سوم، تعویقی که به انگیزه جلوگیری از جذب کارکنان توسط رقبا شکل می‌گیرد.

در چارچوب این پژوهش، دو سازوکار اخیر می‌توانند موجب اختلال در زمان‌بندی بهینه سرمایه‌گذاری در سرمایه انسانی شوند. این مطالعه درباره بحران سیاسی ایران یا جنگ نیست و نباید چنین وانمود کرد. اهمیت آن در یک نکته بنیادی است:

اینکه سازمان آموزش را به تعویق انداخته، به‌تنهایی نشان نمی‌دهد تعویق تصمیم درستی بوده است. باید علت، زمان‌بندی و پیامدهای آن بررسی شود.

از سوی دیگر، نباید توسعه انسانی را با برگزاری دوره‌های آموزشی یکسان دانست. توسعه قابلیت‌های سازمانی می‌تواند از مسیرهای گوناگونی اتفاق بیفتد: یادگیری در جریان کار، مربیگری و کوچینگ، واگذاری مسئولیت‌های توسعه‌دهنده، بازخورد مؤثر، یادگیری میان‌تیمی، مرور تصمیم‌های واقعی و حل مسائل مشترک. بنابراین حتی سازمانی که توان مالی اجرای برنامه‌های بزرگ آموزشی را ندارد، الزاماً مجبور نیست یادگیری را متوقف کند.

پرسش مدیریتی این است که آیا سازمان همچنان برای رشد توانمندی افراد خود سازوکار دارد یا خیر.علاوه بر آن برنامه های توسعه انسانی، بخش مهمی از Engagement را شکل می دهد. افراد که در فضای استمرار بحران و عدم قطعیت ها، خود به لحاظ روانی و کارکرد مغزی، تحت فضای اضطراب و کم یا بی انگیزگی هستند، با دریافت چنین پیامیاز سازمانشان چه تجربه ذهنی را از سر خواهند گذراند؟ به علاوه برونداد یا تاثیری که از این ترجبه درونی در بیرون خواهیم داشت چیست؟ آیا بجز افت عملکرد افراد و در نهایت کاهش عملکرد سازمانی است؟ ما در بحران به نبال چنین فضایی هستیم یا ناخواسته داریم به شرایط بدمان دامن می‌زنیم؟

تهدید چگونه دامنه دید مدیران را محدود می‌کند؟

مسئله فقط اقتصاد نیست. باری استاو، لنس سندلندز و جین داتون در مقاله شناخته‌شده سال ۱۹۸۱ خود درباره Threat-Rigidity، توضیح می‌دهند که تهدید می‌تواند با محدودشدن پردازش اطلاعات و متمرکزشدن کنترل همراه باشد. این واکنش‌ها در برخی شرایط ممکن است کارکرد حفاظتی داشته باشند؛ اما در شرایط دیگر، انعطاف‌پذیری و توجه به گزینه‌های جایگزین را محدود می‌کنند. این چارچوب به فهم یک تناقض مدیریتی کمک می‌کند.

سازمانی که بیش از هر زمان دیگری به دیدن گزینه‌های تازه نیاز دارد، ممکن است دقیقاً به دلیل احساس تهدید، گزینه‌های کمتری را بررسی کند.

مدیران ممکن است تصمیم‌ها را به سطوح بالاتر منتقل کنند، اختیارات را محدود سازند، از آزمودن راه‌حل‌های تازه پرهیز کنند و به روش‌های آشنای گذشته بازگردند. در نتیجه، گاهی «ما فعلاً تصمیم نمی‌گیریم» صرفاً یک محاسبه اقتصادی نیست. ممکن است نشانه محدودشدن ظرفیت سازمان برای مواجهه فعال با مسئله نیز باشد. البته تشخیص این موضوع در یک سازمان مشخص، نیازمند بررسی شواهد رفتاری و فرایندهای تصمیم‌گیری آن سازمان است.

از انتظار منفعلانه تا احتیاط فعال

اگر توقف همه‌جانبه پاسخ مناسبی نیست، جایگزین آن چیست؟

آیا باید بدون توجه به ریسک‌ها، پروژه‌های جدید آغاز کرد و منابع محدود سازمان را به خطر انداخت؟ قطعاً خیر.اساسا موضوع از جنس "این یا آن " نیست بلکه نیاز به Integrative Thinking و "هم این و هم آن" وجود دارد.

هیو کورتنی، جین کرکلند و پاتریک ویگوری در مقاله Strategy Under Uncertainty که سال ۱۹۹۷ در Harvard Business Review منتشر شد، توضیح می‌دهند که عدم‌قطعیت سطوح متفاوتی دارد و انتخاب استراتژی باید متناسب با ماهیت آن باشد. در برخی وضعیت‌ها می‌توان آینده‌ای نسبتاً مشخص را پیش‌بینی کرد. در وضعیت‌های دیگر، چند سناریوی متمایز وجود دارد. گاهی دامنه‌ای از پیامدهای ممکن شناخته شده است و در شرایطی نیز ابهام آن‌قدر زیاد است که حتی ساختار آینده به‌روشنی قابل تشخیص نیست. بنابراین یک نسخه واحد برای همه تصمیم‌ها وجود ندارد. با الهام از این منطق، می‌توان به‌جای دوگانه «اقدام کامل یا توقف کامل»، چند نوع تصمیم را از هم تفکیک کرد.

• تصمیم‌های بزرگ و برگشت‌ناپذیر: ممکن است به تعویق، کاهش مقیاس یا طراحی مرحله‌ای نیاز داشته باشند.

• اقدام‌های کم‌پشیمانی: فعالیت‌هایی که در سناریوهای مختلف آینده ارزشمند باقی می‌مانند. مانند بهبود کیفیت داده‌ها، کاهش اتلاف، مستندسازی دانش حیاتی یا تقویت برخی مهارت‌های پایه.

• اقدام‌های حفظ‌کننده اختیار آینده: فعالیت‌هایی که بدون تعهد سنگین امروز، امکان انتخاب‌های بهتر فردا را فراهم می‌کنند. مانند اجرای آزمایشی یک روش جدید یا توسعه محدود یک قابلیت.

• قابلیت‌های حیاتی برای بقا و سازگاری: توانمندی‌هایی که تضعیف آن‌ها ممکن است سازمان را در برابر تغییرات آینده آسیب‌پذیرتر کند.

این دسته‌بندی یک چارچوب کاربردی برای گفت‌وگوی مدیریتی است؛ نه مدلی که ادعا کنیم عیناً در پژوهش‌های ذکرشده آزموده شده است. نکته اصلی آن است که سازمان نباید همه تصمیم‌ها را با یک منطق یکسان مدیریت کند.

وقتی تنها ابزاری که در دست داری چکش باشد، تمام مسائل را میخ خواهی دید.

پنج پرسش برای مدیری که منتظر روشن‌شدن آینده است

شاید پیش از تعویق هر تصمیم مهم، طرح پنج پرسش ضروری باشد.

اول: دقیقاً منتظر چه اطلاعاتی هستیم؟

اگر نمی‌توانیم مشخص کنیم کدام اطلاعات تازه ممکن است تصمیم ما را تغییر دهد، شاید انتظار ما بیش از آنکه یک استراتژی باشد، به تعلیق نامحدود تبدیل شده است.

دوم: اگر شش ماه دیگر هم شرایط روشن نشود، چه خواهیم کرد؟

این پرسش کمک می‌کند بفهمیم تصمیم ما واقعاً موقت است یا بر فرضی نامطمئن درباره پایان قریب‌الوقوع بحران بنا شده است.

سوم: هزینه اقدام‌کردن چقدر است و هزینه اقدام‌نکردن چقدر؟

در بسیاری از سازمان‌ها، فقط هزینه اقدام در جلسات تصمیم‌گیری بررسی می‌شود. هزینه فرصت‌های ازدست‌رفته و فرسایش قابلیت‌ها نیز باید وارد گفت‌وگو شود.

چهارم: آیا می‌توانیم به‌جای تعهد بزرگ، اقدامی محدود و قابل اصلاح انجام دهیم؟

گاهی مسئله اصلی این نیست که تصمیم پرریسک است؛ بلکه این است که آن را به‌شکل یک تعهد بزرگ و یک‌باره طراحی کرده‌ایم.

پنجم: کدام قابلیت‌ها را حتی در سخت‌ترین شرایط نباید از دست بدهیم؟

پاسخ این پرسش برای هر سازمان متفاوت است. ممکن است کیفیت تصمیم‌گیری، مهارت‌های فنی، ارتباط با مشتریان، توسعه جانشینان یا توانایی همکاری میان واحدها باشد.

این پرسش‌ها قرار نیست ریسک را حذف کنند. قرار است مانع شوند که عدم‌قطعیت بیرونی، به تعطیلی کامل اندیشیدن و تصمیم‌گرفتن در درون سازمان منجر شود.

شاید مهم‌ترین تصمیم، تصمیم درباره چیزی باشد که نباید متوقف شود

در شرایط دشوار، مدیران مسئول حفاظت از منابع سازمان هستند. اما منابع سازمان فقط پول نقد، تجهیزات، موجودی کالا و دارایی‌های فیزیکی نیستند. دانش، مهارت، تجربه، اعتماد، توانایی همکاری و ظرفیت یادگیری نیز بخشی از آن چیزی هستند که آینده سازمان بر آن بنا می‌شود. اگر سازمانی برای حفظ منابع مالی خود، تمام سرمایه‌گذاری‌های توسعه‌ای را متوقف کند، ممکن است در کوتاه‌مدت از بخشی از هزینه‌ها بکاهد. اما هم‌زمان باید بررسی کند که چه چیزی را در بلندمدت در معرض خطر قرار می‌دهد.

بحران ممکن است ادامه پیدا کند. تحولات سیاسی ممکن است بارها جهت عوض کنند. افق پیش‌بینی ممکن است همچنان محدود بماند. هیچ مدیری موظف نیست آینده را با قطعیت پیش‌بینی کند. اما مسئولیت تصمیم‌گیری درباره امروز، صرفاً به این دلیل که فردا نامعلوم است، از میان نمی‌رود.شاید قرار نیست منتظر بمانیم تا آینده روشن شود و بعد سازمان را برای آن آماده کنیم. شاید بخشی از مسئولیت مدیریت این است که سازمان را برای آینده‌ای آماده نگه داریم که هنوز نمی‌دانیم چگونه خواهد بود.