عقلانی‌سازی بحران: چرا مدیران از دریافت کمک پس از جنگ امتناع می‌کنند؟

تبیینی با رویکرد سیستم- سایکودینامیک

بخش ۱: تناقض در امتناع: نشانه‌های یک بیماری عمیق‌تر

۱.۱. مقدمه: گسست میان منطق و عمل

این گزارش به بررسی یک تناقض رفتاری در میان جامعه مدیران کسب‌وکار پس از جنگ اخیر ایران و اسرائیل می‌پردازد. داده‌های عینی به روشنی از وخامت وضعیت اقتصادی و ضرورت حمایت‌های بیرونی حکایت دارند، اما واکنش بخشی از مدیران حاکی از نوعی فاصله‌گیری از پذیرش این نیاز است. در نگاه نخست، این واکنش شاید به‌صورت ویژگی فردی یا سوءتفاهم اداری تعبیر شود، اما در سطحی عمیق‌تر می‌توان آن را تجلی یک پاسخ جمعی و ناخودآگاه به تروما دانست.

برای فهم این پدیده، کافی نیست که در چارچوب‌های مرسوم کسب‌وکار باقی بمانیم؛ بلکه باید از منظر نظریه سیستم‌های سایکودینامیک به موضوع نگاه کنیم. در این رویکرد، تمرکز بیش از حد بر داده‌ها و تحلیل‌های کمی نه فقط یک ابزار مدیریتی، بلکه نوعی مکانیسم دفاعی به شمار می‌آید. بر اساس این تبیین، نمودار ارائه‌شده بر پایه نظرسنجی اتاق بازرگانی تهران و ایران‌تلنت از ۷۳۵ مدیر و مالک کسب‌وکار، هرچند به‌خوبی عوامل بیرونی همچون کاهش تقاضای مشتریان (۶۶ درصد)، اختلال در زیرساخت اینترنت (۵۷ درصد)، و اختلال در زنجیره تأمین (۳۹ درصد) را نشان می‌دهد، اما فراتر از داده‌های آماری نیز معنای روانی دارد.

چنین صورت‌بندی‌هایی اغلب کارکردی دفاعی دارند: عقلانی‌سازی (Rationalization) یا ذهنی‌سازی (Intellectualization). به‌واسطه این دفاع‌ها، مدیران می‌توانند با تمرکز بر اعداد و منطق، از مواجهه مستقیم با واقعیت هیجانیِ درماندگی، ترس و از دست‌دادن کنترل دوری کنند. در نتیجه، نمودار تنها یک سند تجاری نیست، بلکه می‌توان آن را به‌منزله تلاشی جمعی برای تبدیل یک تجربه عمیقاً آسیب‌زا به مسئله‌ای منطقی و قابل مدیریت درک کرد.

۱.۲. بینش‌های عمیق‌تر: فراتر از داده‌ها

ابعاد اقتصادی و اجتماعی بحران، از جمله تعدیل نیرو در ۳۳% شرکت‌ها و گرایش ۳۶% آن‌ها به سمت تعطیلی ، در کنار سقوط چشمگیر بورس تهران که منجر به خروج گسترده سرمایه شد ⁸، این رویداد را به یک فاجعه اقتصادی بدل کرده است. ^. این سطح از اختلال و ضرر ناگهانی، فراتر از یک رکود عادی بازار است و موجودیت کسب‌وکارها و همچنین هویت مدیران را که اغلب با موفقیت حرفه‌ای خود گره خورده است، تهدید می‌کند. این تجربه فاجعه‌بار، زمینه اصلی برای بروز تروما در سطح فردی و جمعی است.

این بحران، ساختارهای سازمانی را نیز تحت تأثیر قرار داده است. در یک محیط متمرکز، مانند سازمان‌های دولتی، آسیب‌های ناشی از تروما می‌تواند باعث شکل‌گیری ساختارهای نامناسب و سفت و سخت شود که نوآوری و خلاقیت را از بین می‌برد.⁹ در حالی که سازمان‌های غیرمتمرکز و کوچک‌تر، مانند بسیاری از کسب‌وکارهای مورد بررسی در نمودار، کاهش نقدینگی بیشتری را تجربه کرده‌اند.² بنابراین، این بحران یک شوک روانی شدید و گسترده بوده که پیامدهای مخربی بر فرد و سازمان برجای گذاشته است.

بخش ۲: یک لنز سایکودینامیک بر ترومای سازمانی

۲.۱. مبانی نظریه سیستم‌های سایکودینامیک

نظریه سیستم‌های سایکودینامیک، سازمان را نه به عنوان یک ماشین، بلکه به عنوان یک سیستم زنده و پیچیده با یک "زندگی آگاهانه" و مهم‌تر از آن، یک "زندگی ناخودآگاه" می‌بیند. این رویکرد به جای تمرکز بر روابط خطی "علت و معلول"، به بررسی نیروهای عاطفی پنهانی می‌پردازد که رفتار جمعی را هدایت می‌کنند.

• زندگی ناخودآگاه سازمان: بر اساس این نظریه، گروه‌ها بر اساس مفروضات ناگفته و اضطراب‌های مشترکی عمل می‌کنند که اغلب خارج از آگاهی آگاهانه اعضا است. این نیروهای درونی، که گاهی غریزی هستند، می‌توانند منجر به اختلالات روانی یا جسمی شوند و استرس را در فرد تشدید کنند.
• اضطراب و مکانیسم‌های دفاعی: سازمان‌ها، مانند افراد، در پاسخ به تهدیدها اضطراب تولید می‌کنند و مکانیسم‌های دفاعی جمعی برای مدیریت آن توسعه می‌دهند. کار پیشگامانی چون الیوت ژاک (Elliott Jaques) و ایزابل منزیس-لیث (Isabel Menzies-Lyth) نشان می‌دهد که چرا گروه‌ها ممکن است به شیوه‌ای غیرمنطقی عمل کنند. ژاک استدلال کرد که سیستم‌های اجتماعی می‌توانند افراد را در دفاع روانی‌شان در برابر اضطراب حمایت کنند و افراد به صورت ناخودآگاه از سیستم اجتماعی برای این منظور استفاده می‌کنند.
• سازمان به عنوان یک "ظرف" (Container): سازمان به عنوان یک ظرف روانی عمل می‌کند، جایی که افراد ناخودآگاه از سیستم اجتماعی برای برون‌ریزی و پردازش اضطراب‌های شخصی خود استفاده می‌کنند.

۲.۲. ماهیت ترومای جمعی و سازمانی

تروما در بستر کسب‌وکار، زمانی رخ می‌دهد که یک رویداد فاجعه‌بار به صورت جمعی تجربه شده و امنیت، هویت و هدف مشترک یک گروه را تهدید کند. این نوع تروما می‌تواند ساختارهای مدیریتی را نامناسب و متمرکز کند و مانع از خلاقیت و نوآوری شود.

نشانه‌های یک سازمان تروماتیزه شامل موارد زیر است:

• افزایش ترس، عصبانیت، استرس و اضطراب در میان اعضا.
• فروپاشی اعتماد و روابط درونی.
• کاهش خلاقیت، نوآوری و پذیرش ریسک استراتژیک.¹⁷
• تمایل به سفت و سخت شدن و تمرکزگرایی در پاسخ به محیط پر هرج و مرج.

بخش ۳: پویایی‌های ناخودآگاه امتناع

۳.۱. فعال‌سازی حالت "مفروضات بنیادین" گروهی

ویلفرد بیون (W.R. Bion)، روانکاو برجسته، در نظریه "مفروضات بنیادین" (Basic Assumptions) خود مطرح می‌کند که تحت فشار شدید،ذهنیت منطقی و وظیفه‌محور یک گروه (Work Group) می‌تواند به حالت ناخودآگاه و ابتدایی‌تری (Basic Assumption Group) عقب‌نشینی کند. این عقب‌نشینی، رفتار گروه را به جای منطق، بر اساس اضطراب و مفروضات پنهان بنا می‌گذارد.

بحران اخیر و پیامدهای آن، مفروضات "جنگ و گریز" (Fight-Flight) را در میان مدیران فعال کرده است. در این حالت، کمک سازمانی بیرونی نه به عنوان حمایت، بلکه به عنوان یک تهدید برای خودمختاری و منبع بالقوه تحقیر تلقی می‌شود.

• جنگ: غریزه گروهی "جنگ" با بحران بر اساس شرایط خودشان، آن‌ها را به سمت امتناع از کمک خارجی سوق می‌دهد. این امتناع به عنوان یک نشانه ضعف قلمداد می‌شود. مثال این رفتار، رویکرد ۳۸% شرکت‌ها به "تقویت ذخایر مالی اضطراری" است ¹، که نمونه‌ای بارز از پاسخ درونی و خوداتکا برای جنگ با بحران است.
• گریز: همزمان، گروه در حال "گریز" از واقعیت است. این امر با انزوا و کناره‌گیری اجتماعی مدیران، که در منابع روان‌شناسی تروما توصیف شده است، مشهود است.⁷ آن‌ها با اجتناب از کسانی که می‌توانند راه‌حل ارائه دهند، در واقع از واقعیت درماندگی خود "فرار" می‌کنند.

این عقب‌نشینی به یک وضعیت ذهنی مبتنی بر مفروضات بنیادین، غیرمنطقی بودن ظاهری رفتار مدیران را توضیح می‌دهد. آن‌ها دیگر بر اساس استراتژی‌های منطقی کسب‌وکار تصمیم‌گیری نمی‌کنند، بلکه از یک حالت اضطراب عمیق و ناخودآگاه عمل می‌کنند.

۳.۲. دفاع‌های اجتماعی در برابر اضطراب: چارچوب منزیس-لیث

ایزابل منزیس-لیث در نظریه خود نشان می‌دهد که چگونه سیستم‌های اجتماعی، مانند گروه مدیران، رفتارهای ناخودآگاه جمعی را برای دفاع در برابر اضطراب‌های طاقت‌فرسا توسعه می‌دهند.³ نقش مدیریت کسب‌وکار، ذاتاً استرس‌زا است، اما جنگ سطحی از اضطراب را وارد کرد که سیستم قادر به مدیریت آن نبود. در نتیجه، این گروه به صورت جمعی دفاع‌های زیر را اتخاذ کرده است:

• انکار احساسات: تمرکز بر "عوامل بیرونی" در نمودار، یک انکار جمعی از تأثیر عاطفی و شخصی بحران است. پذیرش اینکه به کمک "روانی" نیاز دارند، برای هویت حرفه‌ای آن‌ها بسیار تهدیدآمیز است.
• اجتناب از تغییر: امتناع از پذیرش کمک خارجی، یک شکل قدرتمند از مقاومت در برابر تغییر است.³ روش‌های موجود و آشنا (هرچند ناکارآمد) امن‌تر از یک راه‌حل ناشناخته تلقی می‌شوند. این مکانیسم دفاعی یک تلاش جمعی برای بازیابی حس کنترل در یک محیط غیرقابل کنترل است.
• افراط در خوداتکایی و کنترل‌گری: مدیران بر خوداتکایی پافشاری می‌کنند.¹⁹ این یک رفتار دفاعی و آیینی برای بازگرداندن حس تسلطی است که در هرج و مرج جنگ از دست رفته بود.¹¹ این رفتار به منزله امتناع از وابسته بودن به دیگران است، که اکنون به صورت ناخودآگاه آن را تهدید می‌بینند. امتناع مدیران از دریافت کمک یک تصمیم لحظه‌ای نیست، بلکه یک مکانیسم دفاعی آیینی، ناخودآگاه و جمعی است. این یک "راه‌حل" است که گروه برای حل یک مشکل عاطفی (اضطراب طاقت‌فرسا) پیدا کرده، هرچند که مشکل کسب‌وکار را تشدید می‌کند. هرگونه مداخله باید ابتدا عملکرد این دفاع را شناسایی و به آن احترام بگذارد، پیش از آنکه بخواهد آن را برچیند.

جدول ۱: ارتباط نشانه‌های عینی با ریشه‌های سایکودینامیک

بخش ۴: بازسازی سیستم: مداخلات سایکودینامیک

۴.۱. نقش مداخله‌گر: از حل‌کننده مشکل تا "ظرف"

یک مداخله سایکودینامیک نمی‌تواند صرفاً مجموعه‌ای از راه‌حل‌های از پیش تعیین‌شده باشد؛ بلکه باید ابتدا هسته عاطفی مشکل را مورد توجه قرار دهد. نقش اصلی مداخله‌گر این است که به عنوان یک "ظرف" بی‌طرف برای اضطراب‌های گروه عمل کند و یک "فضای امن" فراهم آورد تا مدیران بتوانند تجربیات خود را بدون ترس پردازش کنند. مداخلات باید ساده، فوری و متمرکز بر تثبیت وضعیت عاطفی پیش از پرداختن به مسائل پیچیده کسب‌وکار باشند. هدف نهایی، کمک به گروه برای بازیابی ظرفیت ذهنیت "وظیفه‌محور" خود است.

۴.۲. مداخلات پیشنهادی و اهداف سایکودینامیک آن‌ها

مداخلات زیر به منظور شکستن مکانیسم‌های دفاعی جمعی و بازگرداندن ظرفیت عملکرد گروه پیشنهاد می‌شوند:

• ایجاد "محیط‌های حمایتی" (Holding Environments): برگزاری جلسات محرمانه و کوچک گروهی برای مدیران که در آن بتوانند تجربیات و احساسات خود را بدون قضاوت به اشتراک بگذارند. این رویکرد شبیه به "آزمایشگاه حل و فصل تروما" است که در آن، فضایی امن برای پردازش تروما ایجاد می شود.
• تسهیل رهبری مشارکتی و همدلانه: آموزش رهبران برای تغییر از سبک مدیریتی خودکامه و "جنگجو" به یک مدل مشارکتی و همدلانه‌تر. این امر شامل مدل‌سازی آسیب‌پذیری و پذیرش این واقعیت است که آن‌ها نیز از تروما آسیب دیده‌اند.¹⁰ این رویکرد به شکستن چرخه ساختارهای متمرکز و دفاعی کمک می‌کند و یک قرارداد اجتماعی جدید مبتنی بر اعتماد و حمایت متقابل می‌سازد.
• بازتعریف "کمک" به عنوان یک فرآیند مشترک، نه یک ضعف: به جای ارائه "کمک" از خارج، مداخلات باید به عنوان یک فرآیند همکاری مشترک ساختاربندی شوند. استفاده از رویکردهایی مانند "کنفرانس‌های روابط گروهی تاویستوک" یا شبکه‌های منتورینگ، به مدیران این احساس را می‌دهد که خودشان رهبری فرآیند بهبودی را بر عهده دارند، نه اینکه توسط نیروی خارجی نجات یافته‌اند. این امر به غلبه بر مفروضات "وابستگی" و "جنگ و گریز" کمک کرده و حس عاملیت و کنترل را در درون یک سیستم حمایتی دوباره برقرار می‌سازد.
• پرداختن همزمان به جنبه‌های منطقی و عاطفی: هر مداخله‌ای باید به طور همزمان به مشکلات کسب‌وکار (مانند لجستیک زنجیره تأمین) و مسائل عاطفی (مانند عدم اعتماد و سرخوردگی) بپردازد. این رویکرد با اصول مدیریت تغییر نوین سازگار است که بر ضرورت درگیر کردن همزمان "جنبه‌های منطقی و احساسی تغییر" تأکید دارد.

جدول ۲: مداخلات پیشنهادی و اهداف سایکودینامیک آن‌ها

بخش ۵: نتیجه‌گیری و مسیر پیش رو

نتیجه‌گیری این تحلیل نشان می‌دهد که امتناع مدیران از دریافت کمک، یک نقص اخلاقی یا یک تصمیم ساده نیست. این رفتار، تجلی قابل پیش‌بینی و قدرتمند تروما و دفاع‌های اجتماعی ناخودآگاه در برابر آن است. بهبودی واقعی برای جامعه کسب‌وکار تنها با حل مشکلات اقتصادی سطحی حاصل نخواهد شد، بلکه باید با ترومای عمیق و ناگفته‌ای که منجر به این فلج جمعی شده است، مقابله شود.نقش کمک‌های سازمانی در این شرایط، نه "حل کردن" مشکل کسب‌وکار، بلکه ابتدا "حاوی بودن" برای تروما است. هنگامی که دفاع‌های روانی سیستم درک و محترم شمرده شوند، مسیر بهبودی، سازگاری و انعطاف‌پذیری پایدار باز خواهد شد. این وضعیت، نیازمند نوع جدیدی از رهبری است؛ رهبری که از هدایت با همدلی و درک عمیق از عنصر انسانی کسب‌وکار هراسی ندارد.

منبع فارسی

• اتاق بازرگانی تهران و ایران تلنت. (۱۴۰۱). گزارش نظرسنجی از مدیران و مالکان کسب‌وکار درباره دلایل افت درآمد در سال ۱۴۰۱. تهران: مرکز پژوهش‌های اتاق بازرگانی تهران.

منابع انگلیسی

• Bion, W. R. (1961). Experiences in groups and other papers. London: Tavistock.
• Jaques, E. (1955). Social systems as a defense against persecutory and depressive anxiety. In M. Klein, P. Heimann, & R. E. Money-Kyrle (Eds.), New directions in psycho-analysis (pp. 478–498). London: Tavistock.
• Menzies, I. E. P. (1960). A case-study in the functioning of social systems as a defence against anxiety. Human Relations, 13(2), 95–121.
• Miller, E., & Rice, A. K. (1967). Systems of organization: The control of task and sentient systems. London: Tavistock.