وقتی عدد، جای واقعیت را می‌گیرد
چگونه شاخص‌های عملکرد، گاهی همان عملکردی را تخریب می‌کنند که قرار بوده بهبود دهند؟
اعداد یکی از مهم‌ترین ابزارهای شناخت و اداره سازمان‌اند. اما هیچ شاخصی، به‌تنهایی، معادل تمام واقعیتی نیست که قرار است درباره آن به ما اطلاعات بدهد. شاخص‌ها به ما کمک می‌کنند ببینیم؛ اما هم‌زمان تعیین می‌کنند به چه چیزهایی بیشتر توجه کنیم. هدف‌ها می‌توانند عملکرد را بهبود دهند؛ اما می‌توانند رفتارهایی ایجاد کنند که به بهترشدن عدد بیش از بهترشدن نتیجه اهمیت می‌دهند. و مدیران، اگر مراقب نباشند، ممکن است در سازمانی زندگی کنند که گزارش‌های آن روزبه‌روز بهتر می‌شوند، درحالی‌که فاصله‌شان با تجربه واقعی کارکنان و مشتریان بیشتر می‌شود. مسئله این نیست که از اندازه‌گیری دست بکشیم. مسئله این است که فراموش نکنیم چرا اندازه‌گیری را آغاز کردیم. ما شاخص‌ها را ساختیم تا واقعیت را بهتر بفهمیم؛ نه اینکه واقعیت را وادار کنیم شبیه شاخص‌های ما شود. در این مقاله مبسوط به این موضوع پرداخته شده است.
دکتر حمیدرضا جعفری
چگونه شاخص‌های عملکرد، گاهی همان عملکردی را تخریب می‌کنند که قرار بوده بهبود دهند؟
تصور کنید مدیر یک سازمان هستید و گزارش عملکرد ماهانه را دریافت کرده‌اید. فروش افزایش یافته است. زمان پاسخگویی کاهش پیدا کرده است. تعداد شکایت‌های ثبت‌شده کمتر شده و تقریباً همه واحدها به اهداف تعیین‌شده رسیده‌اند. روی کاغذ، همه‌چیز خوب به نظر می‌رسد. اما در گفت‌وگو با مشتریان، تصویر دیگری می‌بینید. برخی ناراضی‌اند. کارکنان از فشارهای غیرعادی می‌گویند. مدیران میانی بیش از آنکه درباره حل مسائل صحبت کنند، نگران حفظ رنگ سبز شاخص‌های خود هستند. آیا ممکن است گزارش‌ها درست باشند، اما تصویری که از سازمان می‌سازند گمراه‌کننده باشد؟ پاسخ مثبت است.
برای فهمیدن این تناقض، باید میان سه چیز تفاوت بگذاریم: واقعیتی که می‌خواهیم بهبود دهیم، شاخصی که برای مشاهده آن انتخاب می‌کنیم و هدفی که بر اساس آن شاخص تعیین می‌کنیم.
مشکل از جایی آغاز می‌شود که این سه، به‌تدریج در ذهن مدیران و کارکنان به یک چیز تبدیل می‌شوند.
شاخص، خودِ واقعیت نیست
سازمان‌ها برای اداره‌شدن به اندازه‌گیری نیاز دارند. بدون اطلاعات، تشخیص روندها، ارزیابی تصمیم‌ها و پاسخگویی دشوار می‌شود. اما بسیاری از آنچه برای سازمان اهمیت دارد، مستقیماً و به‌طور کامل قابل اندازه‌گیری نیست. کیفیت رابطه با مشتری، اعتماد، یادگیری، همکاری، قضاوت حرفه‌ای و حتی کیفیت واقعی یک خدمت، مفاهیمی چندبعدی‌اند. ما برای مشاهده آنها از شاخص‌هایی استفاده می‌کنیم که فقط بخشی از واقعیت را نشان می‌دهند.
برای مثال، زمان پاسخگویی می‌تواند یکی از نشانه‌های کیفیت خدمات باشد؛ اما پاسخ سریع، لزوماً پاسخ درست، محترمانه یا مؤثر نیست. تعداد تماسهای یک نماینده فروش می‌تواند اطلاعاتی درباره فعالیت او بدهد؛ اما تعداد تماس، به‌تنهایی نشان نمی‌دهد چه ارزشی در رابطه با مشتری ایجاد شده است. در نتیجه، یک شاخص ممکن است کاملاً دقیق اندازه‌گیری شود، اما برای نتیجه‌گیری‌ای که از آن می‌کنیم کافی نباشد.
این تفاوت میان دقت اندازه‌گیری و اعتبار تفسیر است.
ممکن است عدد اشتباه نباشد؛ آنچه اشتباه است، معنایی باشد که به عدد نسبت می‌دهیم.
قانون گودهارت؛ وقتی معیار به هدف تبدیل می‌شود
چارلز گودهارت، اقتصاددان بریتانیایی، در دهه ۱۹۷۰ مسئله‌ای را در زمینه سیاست پولی مطرح کرد که بعدها کاربردی بسیار گسترده‌تر یافت. صورت‌بندی اصلی قانون گودهارت به این موضوع اشاره می‌کند که یک رابطه آماری مشاهده‌شده، وقتی برای کنترل و هدایت رفتار تحت فشار قرار می‌گیرد، ممکن است پایداری خود را از دست بدهد. این ایده در ادبیات مدیریت معمولاً با این مضمون بیان می‌شود:
وقتی یک معیار به هدف تبدیل می‌شود، ممکن است دیگر معیار خوبی نباشد.
برای درک موضوع، فرض کنید سازمانی متوجه می‌شود کارکنانی که تماس بیشتری با مشتریان دارند، به‌طور متوسط فروش بیشتری نیز ایجاد می‌کنند. تا اینجا، تعداد تماس می‌تواند شاخصی برای شناخت فعالیت فروش باشد. اما سازمان تصمیم می‌گیرد پاداش کارکنان را مستقیماً به تعداد تماس‌ها وابسته کند. اکنون وضعیت تغییر کرده است. کارکنان دیگر صرفاً برای ایجاد ارتباط مؤثر با مشتری تماس نمی‌گیرند؛ آنها انگیزه دارند تعداد تماسهای ثبت‌شده را افزایش دهند. برخی ممکن است همچنان عملکرد بهتری داشته باشند. برخی دیگر ممکن است تماسهای کم‌ارزش‌تر، کوتاه‌تر یا غیرضروری بیشتری برقرار کنند. در پایان ماه، شاخص فعالیت بهبود یافته است؛ اما آیا کیفیت رابطه با مشتری یا ارزش اقتصادی ایجادشده نیز به همان نسبت بهتر شده است؟ لزوماً خیر. مشابه این اتفاق، در بخش مدیریت ارتباط با مشتریان و بخصوص قسمت پاسخگویی به تماسهای مشتریان بسیار زیاد داده شده است. چون شاخص تعریف شده، تعداد تماس پاسخ داده شده بوده است و پاداش نیز وابسته به همان شاخص. حال آنکه پاسخگویی به مشتریان، بخصوص مشتریان ناراضی یا معترض، فرصتی طلایی است که اگر وقت و مهارت کافی برای آن صرف شود، نرخ تبدیل به مشتریان وفادار را بالا می برد.
آنچه اینجا تغییر کرده، فقط عملکرد کارکنان نیست؛ رابطه میان شاخص و واقعیتی است که قرار بود شاخص آن را نمایندگی کند.
البته این یک نتیجه اجتناب‌ناپذیر نیست. اگر معیار مناسب انتخاب شده باشد، کارکنان امکان بهبود واقعی آن را داشته باشند و پیامدهای جانبی کنترل شوند، هدف‌گذاری می‌تواند به بهبود عملکرد کمک کند. قانون گودهارت هشداری درباره یک خطر است، نه حکمی علیه تمام اهداف کمی.
قانون کمپبل؛ فشار ارزیابی چگونه رفتار را تغییر می‌دهد؟
دونالد کمپبل، روان‌شناس و پژوهشگر ارزیابی برنامه‌های اجتماعی، مسئله مشابهی را از زاویه دیگری بررسی کرد. در مقاله Assessing the Impact of Planned Social Change، کمپبل توضیح می‌دهد که هرچه از یک شاخص کمی بیشتر برای تصمیم‌گیری‌های مهم اجتماعی استفاده شود، احتمال فشار برای دست‌کاری آن و تحریف فرایندهایی که قرار است اندازه بگیرد افزایش می‌یابد.
توجه کنید که مسئله فقط تقلب آگاهانه نیست. وقتی آینده شغلی، اعتبار حرفه‌ای، پاداش یا منابع یک واحد به شاخصی مشخص وابسته می‌شود، افراد ممکن است به‌تدریج رفتار خود را حول همان شاخص بازآرایی کنند. گاهی این بازآرایی مطلوب است؛ برای مثال، زمانی که یک شاخص مناسب موجب توجه بیشتر به مشکلی فراموش‌شده می‌شود. اما گاهی نیز سازمان به‌جای بهبود مسئله، در بهتر نشان‌دادن عدد مهارت پیدا می‌کند.
سه وضعیت را باید از هم جدا کنیم:
- بهبود واقعی عملکرد: شاخص بهتر می‌شود، چون واقعیتی که می‌سنجیم بهتر شده است.
- جابجایی تلاش: شاخص بهتر می‌شود، چون منابع و توجه از فعالیت‌های اندازه‌گیری‌نشده به فعالیت‌های اندازه‌گیری‌شده منتقل شده‌اند؛ حتی اگر عملکرد کلی سازمان بهتر نشده باشد.
- بازی با شاخص (Gaming): عدد بهبود پیدا می‌کند، بی‌آنکه بهبود متناسبی در واقعیت رخ داده باشد؛ گاهی با تغییر نحوه ثبت، طبقه‌بندی یا گزارش‌دهی.
این سه وضعیت ممکن است در گزارش مدیریتی ظاهری مشابه داشته باشند، اما از نظر کیفیت عملکرد و پیامدهای بلندمدت کاملاً متفاوت‌اند.
وقتی شاخص‌ها، توجه سازمان را بازتوزیع می‌کنند
بنگت هولمستروم و پل میلگروم در مقاله مهم خود در سال ۱۹۹۱، مسئله انگیزش را در کارهایی بررسی کردند که چند وظیفه یا چند بُعد عملکردی دارند. نکته مهم تحلیل آنها این است که مشوق‌ها فقط میزان تلاش افراد را تغییر نمی‌دهند؛ می‌توانند تعیین کنند تلاش افراد به کدام فعالیت‌ها اختصاص پیدا کند. این تمایز برای مدیریت سازمان‌ها بسیار مهم است.
اجازه بدهید در یکی از مثالهایی که ذکر کردم مجدد تامل کنیم.فرض کنید کار یک کارشناس خدمات مشتری شامل سرعت پاسخگویی، تشخیص درست مسئله، حل مؤثر مشکل، احترام به مشتری و مستندسازی دقیق باشد. اگر فقط سرعت پاسخگویی را اندازه بگیریم و پاداش بدهیم، چه اتفاقی ممکن است رخ دهد؟ احتمال دارد کارکنان به‌تدریج توجه بیشتری به سرعت اختصاص دهند؛ زیرا این همان بُعدی است که سازمان آشکارا برای آن ارزش قائل شده است. اما ابعاد دیگری که اندازه‌گیری دشوارتری دارند، ممکن است سهم کمتری از تلاش و توجه دریافت کنند. حتی موردی را استاد ارجمندم، مهندس محمدرضا شعبانعلی اشاره می کردند که در یک شرکت، حتی تماس ها را با پاسخی کوتاه قطع می کردند تا بتوانند به سراغ تماس بعدی بروند و پاسخ نیمه تمام هم باعث می شد مشتری مجدد تماس بگیرد و به جای یک بار، دو یا حتی چند بار شمرده شود تا شاخص بالاتر برود!
بنابراین، خطر فقط این نیست که افراد شاخص‌ها را دست‌کاری کنند.
ممکن است افراد کاملاً صادقانه و سخت‌کوشانه کار کنند، اما در جهتی که سیستم اندازه‌گیری تشویق می‌کند؛ نه لزوماً در جهتی که سازمان واقعاً به آن نیاز دارد.
این همان جایی است که طراحی شاخص از یک موضوع فنی به مسئله‌ای در رهبری و طراحی سازمان تبدیل می‌شود.
یک مطالعه واقعی؛ وقتی نمره‌ها بهتر می‌شوند، اما یادگیری خیر
در سال ۲۰۰۳، برایان جیکوب و استیون لویت پژوهشی درباره تقلب در آزمون‌های استاندارد مدارس دولتی شیکاگو منتشر کردند. آنها با استفاده از الگوهای غیرعادی پاسخ‌های دانش‌آموزان و تغییرات غیرمنتظره نمرات، روشی برای شناسایی موارد احتمالی تقلب طراحی کردند. برآورد پژوهشگران این بود که موارد جدی تقلب معلمان یا مدیران در آزمون‌های استاندارد، دست‌کم در چهار تا پنج درصد کلاس‌های ابتدایی در هر سال رخ می‌دهد. پژوهش همچنین نشان داد فراوانی این رفتار به تغییرات نسبتاً کوچک در مشوق‌ها حساس است. این یافته از آن جهت مهم است که نشان می‌دهد وقتی موفقیت آموزشی با نتیجه یک آزمون سنجیده می‌شود و پیامدهای مهمی به آن وابسته می‌شود، ممکن است انگیزه‌هایی برای بهترکردن نمره، مستقل از بهترکردن یادگیری، شکل بگیرد.
در پژوهش جداگانه‌ای، همین دو محقق با بازآزمون تعدادی از کلاس‌ها نشان دادند کلاس‌هایی که بر اساس الگوریتم در معرض ظن تقلب قرار گرفته بودند، در آزمون مجدد افت قابل‌توجهی داشتند؛ درحالی‌که کلاس‌هایی با پیشرفت واقعی، عموماً نتایج خود را حفظ کردند. البته نباید از این مطالعه نتیجه گرفت هر نظام آزمون یا هر هدف آموزشی الزاماً به تقلب منجر می‌شود.
پیام دقیق‌تر آن است که وقتی پیامدهای مهمی به یک معیار محدود وابسته می‌شوند، باید بررسی کنیم آیا بهبود آن معیار واقعاً نماینده بهبود نتیجه مطلوب است یا خیر.
آیا هدف‌گذاری همیشه به تحریف منجر می‌شود؟ شواهد چیز دیگری می گویند
برای پرهیز از یک نتیجه‌گیری یک‌طرفه، لازم است نمونه دیگری را نیز بررسی کنیم.
در نظام سلامت انگلستان، هدفی برای کاهش زمان انتظار بیماران در بخش‌های اورژانس بیمارستان‌ها تعیین شد؛ به‌گونه‌ای که بیماران نباید بیش از چهار ساعت در این بخش منتظر تعیین تکلیف می‌ماندند. این نوع هدف‌گذاری نگرانی‌های قابل‌توجهی ایجاد کرد: آیا بیمارستان‌ها به‌جای بهبود خدمت، فقط زمان‌های ثبت‌شده را تغییر می‌دهند؟ آیا رسیدگی به مسائل اندازه‌گیری‌نشده قربانی این هدف خواهد شد؟
گوئین بِوان و کریستوفر هود در پژوهشی در سال ۲۰۰۶، درباره مشکلات سنجش و امکان بازی با اهداف در نظام سلامت انگلستان هشدار دادند. اما نکته جالب اینجاست که پژوهش تجربی دیگری از استیون کلمن و جان فریدمن، منتشرشده در سال ۲۰۰۹، با بررسی داده‌های ۱۵۵ مجموعه بیمارستانی در انگلستان، بهبود چشمگیر عملکرد مربوط به زمان انتظار بین سال‌های ۲۰۰۳ تا ۲۰۰۶ را گزارش کرد و در آزمون‌های خود شواهدی برای پیامدهای مخربی که بررسی کرده بود نیافت.
این دو مطالعه لزوماً یکدیگر را باطل نمی‌کنند. دامنه بررسی، روش پژوهش و نوع پیامدهای مورد توجه آنها یکسان نیست. اما کنار هم گذاشتنشان درس مهمی دارد:
وجود هدف کمی، به‌خودی‌خود نه تضمین‌کننده بهبود است و نه اثبات‌کننده تحریف.
برای قضاوت باید بدانیم چه چیزی اندازه‌گیری شده، چه انگیزه‌هایی ایجاد شده، چه پیامدهای جانبی بررسی شده و شواهد واقعی چه می‌گویند. این دقیقاً همان کاری است که مدیران نیز باید انجام دهند.
از مدیریت عملکرد تا مدیریت نمایش عملکرد
شاید خطرناک‌ترین وضعیت زمانی رخ دهد که مدیران به‌تدریج گزارش عملکرد را با خود عملکرد اشتباه بگیرند. در چنین سازمانی، جلسه‌های مدیریتی ممکن است بیشتر حول این پرسش شکل بگیرند که «چرا شاخص ما قرمز شده است؟» تا اینکه «چه اتفاقی در واقعیت افتاده است؟»
این دو پرسش همیشه یکسان نیستند. گاهی قرمزشدن یک شاخص، علامت واقعی یک مشکل است و باید جدی گرفته شود. اما گاهی نیز یک شاخص سبز می‌تواند مسئله‌ای مهم را پنهان کند.
فرض کنید تعداد شکایت‌های ثبت‌شده مشتریان کاهش یافته است. این کاهش ممکن است نشانه بهبود کیفیت خدمات باشد. اما ممکن است فرایند ثبت شکایت دشوارتر شده باشد، مشتریان امید خود را به پیگیری از دست داده باشند یا کارکنان شکایت‌ها را در دسته‌بندی دیگری ثبت کنند. بدون بررسی واقعیت پشت عدد، نمی‌توانیم میان این توضیح‌ها داوری کنیم. مشکل زمانی عمیق‌تر می‌شود که مدیران ناخواسته این پیام را منتقل کنند که گزارش خوب از شناخت واقعیت مهم‌تر است. در این شرایط، کارکنان ممکن است یاد بگیرند چگونه گزارش قابل‌قبول تولید کنند، بدون اینکه لزوماً مسئله اصلی حل شده باشد.
این وضعیت را می‌توان گذار از مدیریت عملکرد به مدیریت نمایش عملکرد نامید.
این تعبیر یک چارچوب تحلیلی برای فهم مسئله است، نه نام یک نظریه علمی مستقل.
رهبران چه پرسش‌هایی باید مطرح کنند؟
راه‌حل، حذف شاخص‌ها یا جایگزین‌کردن داده با قضاوت شخصی مدیران نیست. سازمان‌ها به داده نیاز دارند؛ اما به توانایی تفسیر داده، مشاهده واقعیت و بازنگری در مفروضات اندازه‌گیری نیز نیازمندند. برای آغاز، پنج پرسش می‌تواند کیفیت گفت‌وگوی مدیریتی درباره عملکرد را تغییر دهد.
یک. این شاخص نماینده کدام واقعیت است و کدام بخش‌های آن را نشان نمی‌دهد؟
هر شاخص محدوده‌ای دارد. شناخت این محدوده بخشی از سواد مدیریتی است.
دو. اگر کارکنان فقط برای بهترکردن این عدد تلاش کنند، چه رفتارهایی ممکن است شکل بگیرد؟
این پرسش به‌جای تمرکز صرف بر نتیجه مطلوب، پیامدهای رفتاری طراحی شاخص را بررسی می‌کند.
سه. کدام ابعاد مهم عملکرد را به دلیل دشواری اندازه‌گیری نادیده گرفته‌ایم؟
همه چیزهایی که مهم‌اند به یک اندازه قابل سنجش نیستند. دشواربودن اندازه‌گیری نباید به معنای بی‌اهمیت‌بودن تلقی شود.
چهار. چه شواهد مستقلی داریم که بهبود عدد، با بهبود واقعی همراه بوده است؟
گفت‌وگو با مشتریان، مشاهده مستقیم فرایندها، بررسی نمونه‌های واقعی، داده‌های مکمل و ارزیابی پیامدهای ناخواسته می‌توانند تصویر کامل‌تری ایجاد کنند.
پنج. اگر این شاخص سبز باشد، اما واقعیت خوب نباشد، چگونه متوجه خواهیم شد؟
شاید این مهم‌ترین پرسش باشد.
زیرا سازمانی که فقط به دنبال توضیح شاخص‌های قرمز است، ممکن است هرگز متوجه مشکلات پنهان‌شده پشت شاخص‌های سبز نشود.
سخن پایانی
وقتی عدد، به‌جای واقعیت تصمیم می‌گیرد
اعداد یکی از مهم‌ترین ابزارهای شناخت و اداره سازمان‌اند.
اما هیچ شاخصی، به‌تنهایی، معادل تمام واقعیتی نیست که قرار است درباره آن به ما اطلاعات بدهد.
شاخص‌ها به ما کمک می‌کنند ببینیم؛ اما هم‌زمان تعیین می‌کنند به چه چیزهایی بیشتر توجه کنیم.
هدف‌ها می‌توانند عملکرد را بهبود دهند؛ اما می‌توانند رفتارهایی ایجاد کنند که به بهترشدن عدد بیش از بهترشدن نتیجه اهمیت می‌دهند.
و مدیران، اگر مراقب نباشند، ممکن است در سازمانی زندگی کنند که گزارش‌های آن روزبه‌روز بهتر می‌شوند، درحالی‌که فاصله‌شان با تجربه واقعی کارکنان و مشتریان بیشتر می‌شود.
مسئله این نیست که از اندازه‌گیری دست بکشیم.
مسئله این است که فراموش نکنیم چرا اندازه‌گیری را آغاز کردیم.
ما شاخص‌ها را ساختیم تا واقعیت را بهتر بفهمیم؛ نه اینکه واقعیت را وادار کنیم شبیه شاخص‌های ما شود.
چرا آدم‌ها آنچه را می‌دانند، نمی‌گویند؟
تصور کنید در جلسه‌ای مدیریتی، تصمیمی مهم در حال شکل‌گیری است. گزارش‌ها ارائه شده‌اند، گزینه‌ها بررسی شده‌اند و مدیر جلسه می‌پرسد: "کسی نظر دیگری ندارد؟" چند ثانیه سکوت برقرار می‌شود. کسی مخالفت نمی‌کند. تصمیم نهایی می‌شود و جلسه پایان می‌یابد. اما بیرون از اتاق، گفت‌وگوها تازه آغاز می‌شوند. یکی می‌گوید از ابتدا می‌دانسته زمان‌بندی پروژه واقع‌بینانه نیست. دیگری نگران پیامدهای تصمیم برای مشتریان بوده است. نفر سوم به تجربه‌ای مشابه اشاره می‌کند که چند سال پیش به شکست انجامیده بود. هیچ‌کدام از این اطلاعات در جلسه مطرح نشده‌اند. مسئله این نیست که سازمان اطلاعات کافی نداشته است. اطلاعات وجود داشته، اما در لحظه‌ای که می‌توانسته بر تصمیم اثر بگذارد، وارد گفت‌وگو نشده است. اینجا با یکی از پدیده‌های مهم و درعین‌حال کمتر دیده‌شده زندگی سازمانی روبه‌رو هستیم: سکوت سازمانی (Organizational Silence). سکوتی که گاهی با توافق اشتباه گرفته می‌شود، گاهی نشانه احترام به سلسله‌مراتب تلقی می‌شود و گاهی آن‌قدر عادی است که دیگر کسی متوجه حضورش نمی‌شود. پرسش اصلی این مقاله آن نیست که چرا بعضی کارکنان کم‌حرف‌اند. پرسش مهم‌تر این است: چه اتفاقی در یک سازمان می‌افتد که افراد، با وجود داشتن اطلاعات، نگرانی‌ها یا پیشنهادهای مهم، تصمیم می‌گیرند آنها را مطرح نکنند؟
قضاوت، وقتی برداشت خود را با واقعیت اشتباه می‌گیریم
ذهن ما بواسطه خلقت و ماموریتش،اهل قضاوت و علاقمند به نتیجه گیری سریع است تا بتواند تصمیم بگیرد و رفتاری یا عملی را به ظهور برساند. در مواجهه با انسان‌ها، بخصوص در جایگاه مدیریت که مهارت رهبری را می خواهیم به کار ببندیم، لازم است بدانیم بر ما چه می گذرد زیرا آنچه از رفتار و عمل از ما سر می زند، بر انسان‌ها تاثیر عمیقی دارد و نیز خواه ناخواه بر عملکرد فرد، تیم و سازمان موثر است. ما جهان را، انسان‌ها را و واقعیات را می بینیم اما نه لزوما آن گونه که هست. اگر این را بخاطر بسپاریم همیشه خود را نیازمند درنگ و تاملی می بابیم. موضوعی که برای رهبری کردن لازم است.
دام دانایی
یکی از بزرگ‌ترین تناقض‌های رهبری این است که هرچه افراد باتجربه‌تر، موفق‌تر و صاحب‌نفوذتر می‌شوند، احتمال بیشتری دارد که کمتر سؤال بپرسند. نه به این دلیل که کنجکاوی خود را از دست داده‌اند. بلکه چون به‌تدریج، تجربه جای کنجکاوی را می‌گیرد. این اتفاق، در نگاه اول طبیعی به نظر می‌رسد. سال‌ها تجربه، صدها تصمیم، ده‌ها پروژه موفق و شکست‌خورده، ذهن را به الگوهایی مجهز می‌کند که تصمیم‌گیری را سریع‌تر و کم‌هزینه‌تر می‌سازند. روان‌شناسان شناختی این فرایند را بخشی ضروری از یادگیری انسان می‌دانند؛ مغز، برای آنکه هر بار همه‌چیز را از نو تحلیل نکند، الگو می‌سازد و از تجربه‌های گذشته برای تفسیر موقعیت‌های جدید استفاده می‌کند. اگر چنین قابلیتی وجود نداشت، تصمیم‌گیری روزمره تقریباً ناممکن می‌شد. اما همین نقطه قوت، می‌تواند به بزرگ‌ترین نقطه آسیب نیز تبدیل شود. در این مقاله، به بررسی این ادعا می پردازیم.
تواضع: وقتی یک فضیلت اخلاقی به مزیت رقابتی رهبران تبدیل می‌شود (بخش دوم)
رهبری متواضع، کمتر به این مربوط است که رهبر چقدر می‌داند و بیشتر به این مربوط است که سازمان او چقدر می‌تواند یاد بگیرد. این جمله، شاید مهم‌ترین تفاوت میان نگاه سنتی و نگاه امروز به رهبری باشد. در گذشته، رهبر موفق کسی بود که پاسخ‌های بیشتری داشت. امروز، بیش از هر زمان دیگری، رهبر موفق کسی است که بتواند پرسش‌های بهتری مطرح کند. کسی که بتواند شرایطی ایجاد کند تا دانش پراکنده در ذهن افراد، به دانشی مشترک برای سازمان تبدیل شود. چنین رهبری، اقتدار خود را از نمایش بی‌خطا بودن به دست نمی‌آورد.اقتدار او، از کیفیت یادگیری‌ای ناشی می‌شود که در اطرافش شکل می‌گیرد. به همین دلیل است که پژوهشگران امروز، رهبری متواضع را صرفاً یک فضیلت اخلاقی یا ویژگی شخصیتی نمی‌دانند. در ایم مقاله به بررسی مفصل این موضوع می پردازیم.