ارتقای مشتری مداری

آسیب‌پذیری به عنوان یک ویژگی اساسی و ذاتی انسان، در بازی قدرت و جایگاه، در گذر زمان به "نقظه ضعف" تغییر ماهیت داد و تبدیل به موضوعی شد که باید پنهان شود، محل ضربه خوردن است، نباید باشد، و خلاصه یک نقاب جدی برای پوشانیدنش جهت حفظ و نمایش اقتدار شکل گرفت و به صورت یک پارادایم یا الگوی ذهنی غالب، به صورت ناخودآگاه سینه به سینه منتقل شد و امروز ریشه بسیاری از چالشهای پیش روی مدیران و رهبران و بینهایت موثر بر عملکرد فردی، تیمی و سازمانی شده است. یکی از دلایل آن ریشه در خلقت و تکامل گونه انسان خردمند دارد. در این مقاله با این بعد کمی بیشتر آشنا خواهیم شد.

رهبری که به زعم ما مهم‌ترین و اساسی‌ترین موضوع در راستای توسعه است، امروزه متاسفانه از معنای اصیل خود دور شده است. این مفهوم مهم که مجموعه‌ای از مهارتها و ویژگیهای قابل یادگیری است، نه تنها در ساحت جمعی، بلکه در ساحت فردی نیز زیربنایی است. در این مقاله تلاش شده برای ورود به این موضوع مقدمه‌ای ارائه گردد و اهمیت آن مورد اشاره واقع شود.

مفاهیم «مسئولیت» (Responsibility) و «پاسخگویی» (Accountability) اغلب در ادبیات رهبری و حکمرانی بهجای یکدیگر به کار میروند، در حالی که این دو، مقوله هایی متمایز اما عمیقا به هم پیوسته هستند. درک این تمایز برای رهبران در تمام سطوح، از حکومتها و شرکتها تا سازمانهای غیرانتفاعی، امری ضروری است. مسئولیت به وظیفه و تعهد برای انجام کاری اشاره دارد، در حالی که پاسخگویی به الزام به پاسخ دادن در قبال عملکرد و نتایج آن وظیفه مربوط میشود. به بیان ساده، مسئولیت مربوط به «قبل» و «حین» عمل است و پاسخگویی مربوط به «بعد» از آن. در این مقاله با بهره گیری از نمونه های عملی، به تشریح این دو مفهوم، رابطه بین آنها، و پیامدهای نادیده گرفتن این تمایز حیاتی برای رهبران می پردازدیم.

بارها گفته و نوشته ام که رهبری، ضرورت اصلاح دنیای بهم ریخته و تاریک و پر از نابسامانی امروز ما و امری حیاتی بخصوص در زمینه گفت و گوهای ما یعنی در حوزه سازمان و کسب و کار است. به علاوه بارها گفته ام و نوشته ام که بخصوص در سطح عالی رهبری، ضرورت بازگشت به خویشتن و بازنگری و آغاز از خود، زیربنای آن است. اخیرا با گفتمانی متفاوت آشنا شده ام و چند سالی است مشغول مطالعه حول آن هستم و امروز که احساس می کنم به سطح قابل قبولی رسیده ام، به خود اجازه داده ام که برداشتهایم را به نگارش درآورم تا آموزه هایم را با شما نیز به اشتراک بگذارم و شما را هم به آشنایی و مطالعه و یادگیری آن دعوت نمایم. این گفتمان، اُنتولوژیک یا هستی شناسانه است و بر دیدگاه های فلاسفه برجسته ای سوار است و از سوی فردی ارائه می شود که خود فعال جدی عرصه و کسب و کار و از تصمیم سازان سرمایه گذاری بر کسب و کارهای نو یا همان ایده های استارت آپی در یکی از کشورهای توسعه یافته جهان است. او سابقه مطالعات علوم انسانی را به صورت جدی و عمیق دارد و یافته هایش نیز نه فقط نظری، بلکه مبتنی بر داده هایی مبسوط و گشترده است. ایرانی الاصل بودنش افتخاری است برای همه ما.

در بسیاری از سازمان‌ها، بخصوص این روزها، جمله‌ای آشنا بارها تکرار می‌شود: «فعلاً صبر کنیم تا شرایط روشن شود.» پروژه‌ای که قرار بود آغاز شود، متوقف می‌شود. تصمیمی درباره توسعه کسب‌وکار به تعویق می‌افتد. بازطراحی یک فرایند مهم از دستور کار خارج می‌شود. برنامه جانشین‌پروری کنار گذاشته می‌شود. توسعه مدیران و کارکنان به زمانی نامعلوم موکول می‌شود. برای هرکدام هم دلیلی وجود دارد: وضعیت اقتصادی نامطمئن است، تحولات سیاسی قابل پیش‌بینی نیست، منابع مالی محدود شده‌اند و معلوم نیست چند ماه دیگر چه اتفاقی خواهد افتاد. این دلایل لزوماً غیرمنطقی نیستند. در شرایط تهدید، حفظ نقدینگی، کاهش تعهدات برگشت‌ناپذیر و پرهیز از ریسک‌های غیرضروری می‌تواند برای بقای سازمان حیاتی باشد. اما پرسشی وجود دارد که کمتر مطرح می‌شود: اگر شرایط به این زودی روشن نشود، سازمان تا چه زمانی قرار است منتظر بماند؟ و پرسشی مهم‌تر: آیا سازمانی که برای حفظ خود، توسعه قابلیت‌هایش را متوقف می‌کند، واقعاً در حال محافظت از آینده خویش است؟

جلسه بررسی عملکرد به پایان رسیده است. مدیران درباره دلایل شکست یک پروژه گفت‌وگو کرده‌اند. تقریباً همه بر سر مشکلات اصلی توافق دارند: برآوردهای اولیه بیش از اندازه خوش‌بینانه بوده، اطلاعات مهم دیر به دست تصمیم‌گیرندگان رسیده، هماهنگی میان واحدها به‌درستی انجام نشده و هشدارهای اولیه نیز جدی گرفته نشده‌اند. گزارش نهایی تهیه می‌شود. درس‌آموخته‌ها ثبت می‌شوند. اقدام‌های اصلاحی پیشنهاد می‌شوند و جلسه با این توافق به پایان می‌رسد که در پروژه بعدی، اشتباهات گذشته تکرار نخواهند شد. چند ماه بعد، پروژه دیگری آغاز می‌شود؛ با همان برآوردهای خوش‌بینانه، همان تأخیر در انتقال اطلاعات و همان تصمیم‌هایی که زمانی گرفته می‌شوند که دیگر فرصت چندانی برای اصلاح مسیر باقی نمانده است. این روایت فرضی، موقعیتی آشنا را به تصویر می‌کشد: سازمانی که می‌تواند اشتباهات خود را به‌خوبی توضیح دهد، اما ظاهراً نمی‌تواند از تکرار آن‌ها جلوگیری کند. شاید مسئله در نگاه نخست، ضعف حافظه سازمانی به نظر برسد. اما اگر گزارش‌ها وجود دارند، افراد مشکلات را به خاطر می‌آورند و حتی بر سر ضرورت اصلاح توافق دارند، چرا رفتار سازمان تغییر نمی‌کند؟ آیا ممکن است سازمان‌ها چیزی را بدانند، بی‌آنکه واقعاً آن را آموخته باشند؟

اعداد یکی از مهم‌ترین ابزارهای شناخت و اداره سازمان‌اند. اما هیچ شاخصی، به‌تنهایی، معادل تمام واقعیتی نیست که قرار است درباره آن به ما اطلاعات بدهد. شاخص‌ها به ما کمک می‌کنند ببینیم؛ اما هم‌زمان تعیین می‌کنند به چه چیزهایی بیشتر توجه کنیم. هدف‌ها می‌توانند عملکرد را بهبود دهند؛ اما می‌توانند رفتارهایی ایجاد کنند که به بهترشدن عدد بیش از بهترشدن نتیجه اهمیت می‌دهند. و مدیران، اگر مراقب نباشند، ممکن است در سازمانی زندگی کنند که گزارش‌های آن روزبه‌روز بهتر می‌شوند، درحالی‌که فاصله‌شان با تجربه واقعی کارکنان و مشتریان بیشتر می‌شود. مسئله این نیست که از اندازه‌گیری دست بکشیم. مسئله این است که فراموش نکنیم چرا اندازه‌گیری را آغاز کردیم. ما شاخص‌ها را ساختیم تا واقعیت را بهتر بفهمیم؛ نه اینکه واقعیت را وادار کنیم شبیه شاخص‌های ما شود. در این مقاله مبسوط به این موضوع پرداخته شده است.

تصور کنید در جلسه‌ای مدیریتی، تصمیمی مهم در حال شکل‌گیری است. گزارش‌ها ارائه شده‌اند، گزینه‌ها بررسی شده‌اند و مدیر جلسه می‌پرسد: "کسی نظر دیگری ندارد؟" چند ثانیه سکوت برقرار می‌شود. کسی مخالفت نمی‌کند. تصمیم نهایی می‌شود و جلسه پایان می‌یابد. اما بیرون از اتاق، گفت‌وگوها تازه آغاز می‌شوند. یکی می‌گوید از ابتدا می‌دانسته زمان‌بندی پروژه واقع‌بینانه نیست. دیگری نگران پیامدهای تصمیم برای مشتریان بوده است. نفر سوم به تجربه‌ای مشابه اشاره می‌کند که چند سال پیش به شکست انجامیده بود. هیچ‌کدام از این اطلاعات در جلسه مطرح نشده‌اند. مسئله این نیست که سازمان اطلاعات کافی نداشته است. اطلاعات وجود داشته، اما در لحظه‌ای که می‌توانسته بر تصمیم اثر بگذارد، وارد گفت‌وگو نشده است. اینجا با یکی از پدیده‌های مهم و درعین‌حال کمتر دیده‌شده زندگی سازمانی روبه‌رو هستیم: سکوت سازمانی (Organizational Silence). سکوتی که گاهی با توافق اشتباه گرفته می‌شود، گاهی نشانه احترام به سلسله‌مراتب تلقی می‌شود و گاهی آن‌قدر عادی است که دیگر کسی متوجه حضورش نمی‌شود. پرسش اصلی این مقاله آن نیست که چرا بعضی کارکنان کم‌حرف‌اند. پرسش مهم‌تر این است: چه اتفاقی در یک سازمان می‌افتد که افراد، با وجود داشتن اطلاعات، نگرانی‌ها یا پیشنهادهای مهم، تصمیم می‌گیرند آنها را مطرح نکنند؟