Roma logo
فهرست بستن
Language English
چگونه یادگیرنده بهتری باشیم؟

چگونه یادگیرنده بهتری باشیم؟

دکتر حسین گایینی دکتر حسین گایینی
6دقیقه
18 بهمن 1403

مهارت یادگیری را می‌توان یاد گرفت.

افراد زیادی به اشتباه تصور می‌کنند توانایی یادگیری به هوش برمی‌گردد. برای آنها یادگیری یک ویژگی ذاتی مانند رنگ چشم است که به ژنتیک و وراثت مربوط می‌شود. اما همچنان این اختلاف نظر وجود دارد که آیا افراد یادگیرنده زاده می‌شوند یا نه؟ پس چرا اصلا باید در یادگیری مهارت بیشتری کسب کنیم؟
دقیقا به همین خاطر است که بسیاری از افراد یادگیری را یک موضوع سرسری در نظر می‌گیرند. آنها درباره چگونگی کسب مهارت در یک حوزه فکر نمی‌کنند. آنها از عباراتی مانند “اگر خواهی شوی خوشنویس، بنویس، بنویس، بنویس” استفاده می‌کنند، بدون آنکه واقعا به نقش استراتژی یادگیری توجه داشته باشند. این تصور کاملا اشتباه است. آیا تمرین به معنای تکرار مداوم یک مهارت است؟ آیا تمرین به بازخورد نیاز دارد؟ آیا تمرین باید سخت باشد؟ یا باید شکل سرگرمی داشته باشد؟
تحقیقات گسترده نشان داده‌اند که مهارت یادگیری پرورش پیدا می‌کند و این ویژگی مادرزادی نیست. ما می‌توانیم با استفاده آگاهانه و دقیق از تمرین‌ها و استراتژی‌های ویژه، توانایی یادگیری خود را ارتقاء داده و سریع‌تر و کارآمدتر در حوزه تخصصی خود پیشرفت کنیم. بطور خلاصه، همه ما می‌توانیم در «بهترشدن» بهتر شویم.

در اینجا یک مثال از مطالعه‌ای را می‌بینیم که نشان می‌دهد استراتژی‌های یادگیری در کسب تخصص خیلی مهم‌تر از صرفا باهوش بودن هستند. مارسل وینمان متوجه شده افرادی که به دقت بر شیوه اندیشیدن خود متمرکز هستند، از افرادی که سطح IQ بالاتری دارند در یادگیری یک مطلب جدید پیشی می‌گیرند. تحقیقات او نشان می‌دهد که از نظر توسعه مهارت، تمرکز روی نحوه یادگیری، ۱۵ درصد مهم‌تر از هوش ذاتی است. در اینجا با سه روش عملی برای کسب مهارت‌ یادگیری، به عنوان یک مهارت نرم‌ آشنا می‌شویم.

اهداف خود را سازماندهی کنید.

یادگیری اثربخش معمولا منتهی به یکی از انواع مدیریت پروژه می‌شود. برای حرفه‌ای شدن در یکی از حوزه‌های تخصص اول از همه باید برای آنچه می‌خواهیم یاد بگیریم، اهداف دست‌یافتنی تعیین کنیم. بعد از آن باید برای کمک به دستیابی به این اهداف استراتژی‌هایی را توسعه دهیم.
یک رویکرد هدفمند برای یادگیری به ما کمک می‌کند خود را با تمام احساسات آزاردهنده در مورد یادگیری آن تخصص تطبیق دهیم:
” آیا به اندازه کافی خوب هستم؟”
“آیا شکست می‌خورم؟”
“اگر اشتباه کنم چه؟”
“آیا کار دیگری هست که بهتر است آن را انجام دهم؟”

آلبرت باندورا، استاد دانشگاه استنفورد معتقد است که این نوع احساسات منفی (خود سرزنش‌گری)، خیلی سریع توانایی یادگیری چیزهای جدید را از ما می‌گیرند. به علاوه اگر یک برنامه با اهداف مشخص داشته باشیم بیشتر متعهد خواهیم ماند. تحقیقات تا اینجا بسیار گسترده بوده‌اند. مطالعات همواره نشان داده‌اند افرادی که اهداف شفاف دارند در مقایسه با افرادی که مقاصد مبهم مانند “یک کار خوب انجام دادن” دارند بهتر عمل می‌کنند. افراد با تعیین اهداف، احساسات خود را ساده‌تر مدیریت می‌کنند و این باعث می‌شود در یادگیری پیشرفت کنند.

به اندیشیدن، بیندیشید.

فراشناخت در استعداد یادگیری اهمیت بسیاری دارد. روانشناسان فراشناخت را “تفکر درباره فکر کردن” می‌دانند و به طور کلی، فراشناخت یعنی ببینید چیزی که می‌دانید را چگونه می‌دانید. مهم است که از خودمان سوالات این چنینی بپرسیم: آیا واقعا چنین ایده‌ای دارم؟ آیا می‌توانم آن را به یک دوست توضیح دهم؟ اهداف من چه هستند؟ آیا به دانش بیشتری نیاز دارم؟ آیا باید بیشتر تمرین کنم؟
فراشناخت خیلی ساده برای متخصصان آموزش دیده اتفاق می‌افتد. زمانی که یک متخصص روی یک موضوع کار می‌کند، روی این مسئله تاکید دارد که این مشکل چگونه شکل گرفته است. آنها غالبا به صورت شهودی خوب متوجه می‌شوند که آیا پاسخ‌هایشان منطقی است یا خیر.
در تحقیقات مشخص شده که لازم نیست این نوع “تفکر درباره تفکر” را به متخصصان بسپارید. وقتی پای یادگیری در میان باشد، یکی از مهم‌ترین موضوعات این است که افراد به اندازه کافی به فراشناخت توجه نمی‌کنند. آنها مکث نکرده و از خود نمی پرسند که آیا واقعا یک مفهوم یا مهارت را از آنِ خود کرده اند یا نه.
پس مسئله این نیست که یک مطلب از یک گوش رفته و از گوش دیگر بیرون می‌آید. مساله این است که افراد خودشان را مجبور نمی‌کنند درباره فکرکردن فکر کنند.

درباره یادگیری خود تامل کنید.

در یادگیری نوعی تناقض وجود دارد. تحقیقات نشان داده‌اند که برای درک یادگیری «باید یادگیری خود را رها کنیم». برای مثال، وقتی یک گام به عقب رفته و به یک مشکل نگاه می‌کنیم، بیشتر آن را درک می‌کنیم. بهترین استدلال‌ها پس از گفتگو با همکاران، هنگام شستن ظرف‌ها به ذهنمان می‌رسند یا وقتی که یک راهنمای کار با نرم افزار را می‌خوانید، متوجه می‌شوید که درک کامل از اطلاعات آن را درست پس از تمام شدن این راهنما بدست می‌آورید.
بطور خلاصه، یادگیری نیازمند تامل است. این نوع تامل و اندیشیدن نیازمند یک لحظه آرامش است. شاید در آرامش در حال نوشتن یک مطلب باشیم یا زیر دوش حمام، وقتی با خودمان حرف می‌زنیم. اما تفکر با تمرکز، نیازمند یک لحظه سکوت همراه با خودشناسی است.
خواب یک نمونه بارز از این ایده است. وقتی درحال چرت زدن یا در خواب هستیم، دانش و اطلاعات خود را مرتب می‌کنیم. اخیرا یکی از پژوهش‌ها نشان داده که چرت عصرگاهی زمان تمرین را تا ۵۰% کاهش می‌دهد.
به علاوه ایده سکوتِ شناختی به‌سادگی توضیح می‌دهد که چرا کسب مهارت‌ها در هنگام استرس، خشم یا حس تنهایی دشوار است. زمانی که احساسات در درون ما سنگینی می‌کنند نمی‌توانیم تامل و تفکر کنیم. قطعا در بعضی از شرایط جدی و پرریسک می‌توانیم کارهای ابتدایی مانند به‌‌خاطر آوردنِ شماره تلفن را انجام دهیم، اما برای آنکه به درک و شناخت برسیم باید در حالت آرامش ذهنی و درونی باشیم.
حالا یک خبر خوب درباره همه اینها – برای افراد و شرکت هایی که می‌خواهند به توسعه و رشد کارمندان خود کمک کنند- باید بگویم که یادگیری یک مهارت یادگرفتنی است. اگر در یادگیری سریع هستید به این معنی نیست که از همه افراد کلاس باهوش‌تر هستید، بلکه مساله این است که یاد گرفته‌اید چطور یاد بگیرید. شما می‌توانید با سازماندهی اهداف یادگیری خود، تفکر درباره فکر کردن خود و تامل درباره یادگیری‌تان، مهارت بیشتری کسب کنید و از خوب به عالی رشد کنید.
در ضمن یک تمرین برای یادگیری فرایند یادگیری، استفاده از دوچرخه معکوس است. دوچرخه‌ای که پارادایم‌های شما را به چالش می‌کشد.

دکتر حسین گایینی

مهندسی مکانیک، MBA و DBA در دانشگاه تهران کوچ حرفه ای، مدرس و تسهیلگر مهارتهای نرم ، مشاور مدیریت، هم بنیانگذار کیفکو و بنیانگذار و مدیرعامل با کی کوچ، مترجم و نویسنده

تا کی باید منتظر روشن‌شدن آینده ماند؟

18 آبان 1405
6دقیقه

در بسیاری از سازمان‌ها، بخصوص این روزها، جمله‌ای آشنا بارها تکرار می‌شود: «فعلاً صبر کنیم تا شرایط روشن شود.» پروژه‌ای که قرار بود آغاز شود، متوقف می‌شود. تصمیمی درباره توسعه کسب‌وکار به تعویق می‌افتد. بازطراحی یک فرایند مهم از دستور کار خارج می‌شود. برنامه جانشین‌پروری کنار گذاشته می‌شود. توسعه مدیران و کارکنان به زمانی نامعلوم موکول می‌شود. برای هرکدام هم دلیلی وجود دارد: وضعیت اقتصادی نامطمئن است، تحولات سیاسی قابل پیش‌بینی نیست، منابع مالی محدود شده‌اند و معلوم نیست چند ماه دیگر چه اتفاقی خواهد افتاد. این دلایل لزوماً غیرمنطقی نیستند. در شرایط تهدید، حفظ نقدینگی، کاهش تعهدات برگشت‌ناپذیر و پرهیز از ریسک‌های غیرضروری می‌تواند برای بقای سازمان حیاتی باشد. اما پرسشی وجود دارد که کمتر مطرح می‌شود: اگر شرایط به این زودی روشن نشود، سازمان تا چه زمانی قرار است منتظر بماند؟ و پرسشی مهم‌تر: آیا سازمانی که برای حفظ خود، توسعه قابلیت‌هایش را متوقف می‌کند، واقعاً در حال محافظت از آینده خویش است؟

دکتر حمیدرضا جعفری

دکتر حمیدرضا جعفری

دکترای حرفه ای پزشکی، MBA مدیریت عمومی دانشگاه تهران و MBA مدیریت استراتژیک بازاریابی سازمان مدیریت صنعتی، فعال و مشاور ارشد در صنعت سلامت، مدرس و تسهیلگر مهارتهای نرم و مدرس و مشاور حوزه رهبری و مدیریت، مدرس بازاریابی، کوچ حرفه ای، مترجم، بنیانگذار و مدیرعامل روما

چرا بعضی سازمان‌ها اشتباهات خود را تکرار می‌کنند؟

13 آبان 1405
6دقیقه

جلسه بررسی عملکرد به پایان رسیده است. مدیران درباره دلایل شکست یک پروژه گفت‌وگو کرده‌اند. تقریباً همه بر سر مشکلات اصلی توافق دارند: برآوردهای اولیه بیش از اندازه خوش‌بینانه بوده، اطلاعات مهم دیر به دست تصمیم‌گیرندگان رسیده، هماهنگی میان واحدها به‌درستی انجام نشده و هشدارهای اولیه نیز جدی گرفته نشده‌اند. گزارش نهایی تهیه می‌شود. درس‌آموخته‌ها ثبت می‌شوند. اقدام‌های اصلاحی پیشنهاد می‌شوند و جلسه با این توافق به پایان می‌رسد که در پروژه بعدی، اشتباهات گذشته تکرار نخواهند شد. چند ماه بعد، پروژه دیگری آغاز می‌شود؛ با همان برآوردهای خوش‌بینانه، همان تأخیر در انتقال اطلاعات و همان تصمیم‌هایی که زمانی گرفته می‌شوند که دیگر فرصت چندانی برای اصلاح مسیر باقی نمانده است. این روایت فرضی، موقعیتی آشنا را به تصویر می‌کشد: سازمانی که می‌تواند اشتباهات خود را به‌خوبی توضیح دهد، اما ظاهراً نمی‌تواند از تکرار آن‌ها جلوگیری کند. شاید مسئله در نگاه نخست، ضعف حافظه سازمانی به نظر برسد. اما اگر گزارش‌ها وجود دارند، افراد مشکلات را به خاطر می‌آورند و حتی بر سر ضرورت اصلاح توافق دارند، چرا رفتار سازمان تغییر نمی‌کند؟ آیا ممکن است سازمان‌ها چیزی را بدانند، بی‌آنکه واقعاً آن را آموخته باشند؟

دکتر حمیدرضا جعفری

دکتر حمیدرضا جعفری

دکترای حرفه ای پزشکی، MBA مدیریت عمومی دانشگاه تهران و MBA مدیریت استراتژیک بازاریابی سازمان مدیریت صنعتی، فعال و مشاور ارشد در صنعت سلامت، مدرس و تسهیلگر مهارتهای نرم و مدرس و مشاور حوزه رهبری و مدیریت، مدرس بازاریابی، کوچ حرفه ای، مترجم، بنیانگذار و مدیرعامل روما

وقتی عدد، جای واقعیت را می‌گیرد

04 آبان 1405
6دقیقه

اعداد یکی از مهم‌ترین ابزارهای شناخت و اداره سازمان‌اند. اما هیچ شاخصی، به‌تنهایی، معادل تمام واقعیتی نیست که قرار است درباره آن به ما اطلاعات بدهد. شاخص‌ها به ما کمک می‌کنند ببینیم؛ اما هم‌زمان تعیین می‌کنند به چه چیزهایی بیشتر توجه کنیم. هدف‌ها می‌توانند عملکرد را بهبود دهند؛ اما می‌توانند رفتارهایی ایجاد کنند که به بهترشدن عدد بیش از بهترشدن نتیجه اهمیت می‌دهند. و مدیران، اگر مراقب نباشند، ممکن است در سازمانی زندگی کنند که گزارش‌های آن روزبه‌روز بهتر می‌شوند، درحالی‌که فاصله‌شان با تجربه واقعی کارکنان و مشتریان بیشتر می‌شود. مسئله این نیست که از اندازه‌گیری دست بکشیم. مسئله این است که فراموش نکنیم چرا اندازه‌گیری را آغاز کردیم. ما شاخص‌ها را ساختیم تا واقعیت را بهتر بفهمیم؛ نه اینکه واقعیت را وادار کنیم شبیه شاخص‌های ما شود. در این مقاله مبسوط به این موضوع پرداخته شده است.

دکتر حمیدرضا جعفری

دکتر حمیدرضا جعفری

دکترای حرفه ای پزشکی، MBA مدیریت عمومی دانشگاه تهران و MBA مدیریت استراتژیک بازاریابی سازمان مدیریت صنعتی، فعال و مشاور ارشد در صنعت سلامت، مدرس و تسهیلگر مهارتهای نرم و مدرس و مشاور حوزه رهبری و مدیریت، مدرس بازاریابی، کوچ حرفه ای، مترجم، بنیانگذار و مدیرعامل روما

چرا آدم‌ها آنچه را می‌دانند، نمی‌گویند؟

27 مهر 1405
6دقیقه

تصور کنید در جلسه‌ای مدیریتی، تصمیمی مهم در حال شکل‌گیری است. گزارش‌ها ارائه شده‌اند، گزینه‌ها بررسی شده‌اند و مدیر جلسه می‌پرسد: "کسی نظر دیگری ندارد؟" چند ثانیه سکوت برقرار می‌شود. کسی مخالفت نمی‌کند. تصمیم نهایی می‌شود و جلسه پایان می‌یابد. اما بیرون از اتاق، گفت‌وگوها تازه آغاز می‌شوند. یکی می‌گوید از ابتدا می‌دانسته زمان‌بندی پروژه واقع‌بینانه نیست. دیگری نگران پیامدهای تصمیم برای مشتریان بوده است. نفر سوم به تجربه‌ای مشابه اشاره می‌کند که چند سال پیش به شکست انجامیده بود. هیچ‌کدام از این اطلاعات در جلسه مطرح نشده‌اند. مسئله این نیست که سازمان اطلاعات کافی نداشته است. اطلاعات وجود داشته، اما در لحظه‌ای که می‌توانسته بر تصمیم اثر بگذارد، وارد گفت‌وگو نشده است. اینجا با یکی از پدیده‌های مهم و درعین‌حال کمتر دیده‌شده زندگی سازمانی روبه‌رو هستیم: سکوت سازمانی (Organizational Silence). سکوتی که گاهی با توافق اشتباه گرفته می‌شود، گاهی نشانه احترام به سلسله‌مراتب تلقی می‌شود و گاهی آن‌قدر عادی است که دیگر کسی متوجه حضورش نمی‌شود. پرسش اصلی این مقاله آن نیست که چرا بعضی کارکنان کم‌حرف‌اند. پرسش مهم‌تر این است: چه اتفاقی در یک سازمان می‌افتد که افراد، با وجود داشتن اطلاعات، نگرانی‌ها یا پیشنهادهای مهم، تصمیم می‌گیرند آنها را مطرح نکنند؟

دکتر حمیدرضا جعفری

دکتر حمیدرضا جعفری

دکترای حرفه ای پزشکی، MBA مدیریت عمومی دانشگاه تهران و MBA مدیریت استراتژیک بازاریابی سازمان مدیریت صنعتی، فعال و مشاور ارشد در صنعت سلامت، مدرس و تسهیلگر مهارتهای نرم و مدرس و مشاور حوزه رهبری و مدیریت، مدرس بازاریابی، کوچ حرفه ای، مترجم، بنیانگذار و مدیرعامل روما

رشد و توسعه فردی مسیری است که با همراهی و هدایت حرفه‌ای معنا پیدا می‌کند. در گروه روما، ما با بیش از یک دهه تجربه در حوزه آموزش، مشاوره، کوچینگ،برگزاری رویداد و ارائه محتوا همراه شما در این مسیر هستیم.