رویه تاریک یک فضیلت

مثل بسیاری از هم‌نسلانم، متولدین دهه پنجاه و بخشی از ابتدای دهه شصت، به واسطه نوع خاصی از تربیت، و شاید حتی کمی سخت‌گیرانه تر و بیشتر از برخی دیگر آنها، زیر نظر یک مادر و پدر نازنین اما ایده‌آل‌گرا بزرگ شدم. به عنوان فرزند اول خانواده، همیشه باید "پسر خوب" می‌بودم، شاگرد ممتاز و یک الگو برای بقیه. نه فقط از نگاه پدر و مادر، بلکه از نگاه معلم، مدیر مدرسه، اقوام ، مادران و پدران هم‌کلاسی‌هایم و حتی همسایه‌ها. البته این نوشتار در نقد مادر و پدر محرومم نیست فقط انتظار از من به شکلی بود که موفقیت، اتفاق ویژه‌ای محسوب نمی‌شد، وظیفه بود. اگر نمره‌ام ۲۰ می‌شد، اتفاق خاصی نیفتاده بود. اگر شاگرد اول می‌شدم، کار غیرمنتظره‌ای نکرده بودم. اگر در مسابقه‌ای برنده می‌شدم، تنها کاری را انجام داده بودم که باید انجام می‌دادم. اما کافی بود نمره ۲۰ به ۷۵/۱۹ تبدیل شود تا توضیح لازم باشد. پدر مرحومم گاهی و با جدیت می‌گفت از من انتظار انیشتین شدن دارد و این موارد صرفاً گام‌هایی ابتدایی در آن مسیر هستند.

سال‌ها بعد فهمیدم که در کنار بسیاری از چیزهای ارزشمندی که از خانواده آموختم، ناخواسته یک پیام دیگر را نیز در ناخودآگاه دریافت کرده‌ام: ارزشمندی چیزی نبود که با آن متولد شده باشم، چیزی بود که باید مدام آن را اثبات می‌کردم. از سوی دیگر، هم مادرم و هم پدرم در خانواده بزرگشان نقش حامی، مراقب و تکیه‌گاه را داشتند. از آن دست انسان‌هایی که وقتی مشکلی پیش می‌آید، ناخودآگاه همه نگاه‌ها به سمتشان برمی‌گردد. امروز که به گذشته نگاه می‌کنم، می‌بینم ترکیب این دو پیام، محصول قابل پیش‌بینی خود را تولید کرده بود: مسئولیت‌پذیری افراطی، سخت‌گیری نسبت به خود، کمک نخواستن و نوعی احساس وظیفه دائمی برای مراقبت از دیگران.

اگر بخواهم با زبان آرکه‌تایپ‌ها صحبت کنم، احتمالاً بخشی از زندگی من زیر سایه آن چیزی گذشته که یونگ و پس از او پژوهشگرانی مانند کارول پیرسون از آن با عنوان «قهرمان» یاد می‌کنند، البته نه به معنای یک برچسب روان‌شناختی، بلکه به عنوان الگویی از مواجهه با جهان. الگویی که در بهترین حالت، انسان‌هایی مسئول، متعهد، سخت‌کوش و اثرگذار می‌سازد. اما در وجه تاریک خود می‌تواند انسان‌هایی را خلق کند که ارزشمندی خود را با عملکردشان اشتباه می‌گیرند. انسان‌هایی که نمی‌توانند ضعیف باشند، نمی‌توانند ندانند، نمی‌توانند یا ترجیح می‌دهند کمک نخواهند و گاهی حتی نمی‌توانند از خودشان مراقبت کنند. این موضوع فقط به داستان شخصی من مربوط نیست.

هرچه بیشتر با مدیران، کارآفرینان و مدیران عامل سازمان‌ها کار کردم، بیشتر متوجه شدم که این روایت، روایتی فردی نیست. این یک الگوست. الگویی که به شکل‌های مختلف در بسیاری از مدیران و رهبران دیده می‌شود. شاید به همین دلیل است که استاد ارجمندم دکتر آذرخش مکری در بحث‌های خود بارها از کامل‌طلبی به عنوان یکی از ویژگی‌های پرتکرار مدیران و افراد موفق یاد می‌کند. البته کامل‌طلبی در اینجا صرفاً به معنای داشتن استانداردهای بالا نیست.

پژوهشگران این حوزه مانند پل هویت و گوردون فلت میان "تلاش برای تعالی" و "کمال‌طلبی ناسالم" تفاوت قائل می‌شوند. در حالت اول، فرد می‌خواهد بهتر شود. اما در حالت دوم، ارزشمندی فرد به عملکردش گره می‌خورد. موفقیت دیگر یک دستاورد نیست. نوعی اثبات هویت است. شکست هم صرفاً شکست نیست، تهدیدی علیه ارزشمندی فرد است.

به همین دلیل هر موفقیت، به جای آرامش، مسئولیت موفقیت بعدی را ایجاد می‌کند. هر ترفیع، نیاز به اثبات مجدد را به همراه می‌آورد. هر دستاورد، مسابقه تازه‌ای را آغاز می‌کند و زندگی به رقابتی تبدیل می‌شود که خط پایان ندارد.

کارن هورنای روانکاو برجسته، این وضعیت را "استبداد بایدها" نامیده بود، جهانی درونی که در آن فرد دائماً با نسخه‌ای خیالی و دست‌نیافتنی از خود مقایسه می‌شود. نسخه‌ای که همیشه کمی جلوتر ایستاده است.

به علاوه برخی ویژگی‌های فرهنگی ما، از جمله ستایش فداکاری، تحمل رنج و انتظار از قهرمانان و رهبران برای داشتن پاسخ همه مسائل، می‌توانند زمینه بروز پررنگ‌تر الگوی قهرمان را فراهم کنند. یعنی جمع دو مولفه تربیت و زمینه فرهنگی برای انسانی که بذر قهرمان در روانش است، مستعد کننده ای جدی است.

موضوعی که این روزها ذهن مرا بیشتر مشغول کرده، نه زندگی شخصی من است و نه حتی کامل‌طلبی. تمرکز من بر مساله توسعه است، جایی که همین ظهور الگوی قهرمان یا ابرقهرمان در جایگاه‌های رهبری ارشد مثل مدیران عامل است.

وای به روزی که چنین فردی مدیرعامل شود، وای به روزی که بنیان‌گذار یک کسب‌وکار باشد، وای به روزی که ده‌ها یا صدها نفر چشمشان به تصمیم‌ها، رفتارها و واکنش‌های او دوخته شده باشد. زیرا حالا دیگر فقط یک انسان درگیر این الگو نیست. گویی یک سازمان نیز در مدار همان الگو قرار می‌گیرد. مدیری که باید همه پاسخ‌ها را بداند، باید همه چیز را کنترل کند، باید بار همه مسائل را به دوش بکشد، باید در بحران‌ها آرام بماند، باید برای همه تکیه‌گاه باشد، باید از همه حمایت کند و در عین حال نباید خسته شود، نباید بترسد، نباید تردید کند و نباید کمک بخواهد.

به گمان من بخصوص این روزها باید نگران مدیرانی باشیم که بیش از اندازه بار جهان را بر دوش خود حمل می‌کنند.

مدیرانی که سال‌ها برای سازمان، کارکنان، مشتریان و خانواده خود هزینه داده‌اند اما به تدریج رابطه خود را با محدودیت‌های انسانی خویش از دست داده‌اند. مدیرانی که آن‌قدر به "مسئول بودن" عادت کرده‌اند که دیگر نمی‌توانند "انسان بودن" را تجربه کنند. پیشتر برداشتم این بود که " هرکه بامش بیش، برفش بیشتر." اما امروز و هم در نتیجه آموزه ها و هم تجربیات، به نظرم باید دست به کاری زد.

ادبیات رهبری نیز در سال‌های اخیر مسیر جالبی را طی کرده است. اگر به آثار امی ادموندسون درباره امنیت روان‌شناختی نگاه کنیم، اگر به پژوهش‌های برنه براون درباره آسیب‌پذیری مراجعه کنیم، اگر مفهوم رهبری اصیل را در آثار بیل جورج و دیگر پژوهشگران این حوزه مرور کنیم، با یک پیام مشترک مواجه می‌شویم:

رهبری مؤثر الزاماً از قطعیت نمی‌آید. از همه‌چیزدانی نمی‌آید. از شکست‌ناپذیری نمی‌آید. از توانایی پنهان کردن ضعف‌ها نیز نمی‌آید.

برعکس بسیاری از پژوهش‌ها نشان می‌دهند اعتماد، یادگیری، نوآوری و رشد جمعی زمانی شکل می‌گیرد که افراد بتوانند ندانستن، اشتباه کردن و نیاز به کمک را بدون ترس بیان کنند.

به زبان ساده‌تر:

شاید رهبران بزرگ کسانی نباشند که هیچ‌گاه زمین نمی‌خورند. شاید رهبران بزرگ کسانی باشند که بتوانند درباره زمین خوردن خود نیز صحبت کنند.

اینجاست که به یک پرسش بزرگ‌تر هم می‌توان اندیشید.

آیا تمام این ماجرا صرفاً محصول نوع تربیت ماست؟

فکر نمی‌کنم. تربیت نقش مهمی دارد اما احتمالاً کافی نیست. به گمان من، برخی ویژگی‌های فرهنگی ما نیز ناخواسته این الگو را تقویت می‌کنند. ما مردمانی هستیم که برای فداکاری احترام زیادی قائلیم. رنج کشیدن را فضیلت می‌دانیم. ایثار را تحسین می‌کنیم. از قهرمانان خود اسطوره می‌سازیم در نتیجه هنوز در بسیاری از موقعیت‌ها از رهبران انتظار داریم پاسخ همه پرسش‌ها را بدانند.

من نمی‌گویم آرکه‌تایپ قهرمان در ایران وجود دارد و در سایر نقاط جهان وجود ندارد. آرکه‌تایپ‌ها به تعبیر یونگ، الگوهایی جهان‌شمول‌اند. اما گمان می‌کنم برخی فرهنگ‌ها، خاک حاصلخیزتری برای رشد برخی از این الگوها فراهم می‌کنند. شاید فرهنگ ما نیز یکی از آنها باشد. شاید به همین دلیل است که مدیری که کمک می‌خواهد، هنوز گاهی ضعیف تلقی می‌شود. مدیری که به کوچ مراجعه می‌کند، هنوز گاهی مورد قضاوت قرار می‌گیرد. مدیری که به تراپیست مراجعه می‌کند، هنوز گاهی احساس می‌کند باید این موضوع را پنهان کند.

مدیری که می‌گوید «نمی‌دانم»، هنوز گاهی نگران از دست دادن اعتبار خود است.

در حالی که واقعیت دقیقاً در جهت مخالف حرکت می‌کند.

در شرایطی که جامعه ما با لایه‌های متعدد بحران‌های اقتصادی، اجتماعی، انسانی و سازمانی روبه‌روست، شاید بیش از هر زمان دیگری به بازنگری در این تصویر نیاز داشته باشیم برای آنکه ببینیم خود آنان نیز تا چه اندازه قربانی همین پارادایم هستند.

پارادایمی که سال‌ها به آنها گفته است: قوی باش.

شاید وقت آن رسیده باشد که اندکی به این تصویر سوزن بزنیم. نه برای نابود کردن قهرمان. بلکه برای نجات انسانِ پشت نقاب قهرمان.

زیرا سازمان‌ها بیش از آنکه به قهرمانان خستگی‌ناپذیر نیاز داشته باشند، به رهبران اصیل نیاز دارند.

رهبرانی که بتوانند با واقعیت مواجه شوند، محدودیت‌های خود را بشناسند، از دیگران کمک بگیرند و پیش از آنکه از سازمان مراقبت کنند، انسان بودن خود را فراموش نکنند. به فهم و تجربه من، ارتقای عملکرد و توسعه سازمانی نیز دقیقاً از همین نقطه آغاز شود.

نه از یک مدل جدید، یک ابزار تازه، یا یک چارچوب مدیریتی پیچیده‌تر.

بلکه از لحظه‌ای که رهبر از نقش قهرمان همه‌چیزدان فاصله می‌گیرد و دوباره به یک انسان تبدیل می‌شود.

و شاید مهم‌ترین پرسش این روزهای من همین باشد:

اگر سال‌ها مدیران را به قهرمان بودن تشویق کرده‌ایم، آیا وقت آن نرسیده که درباره بهای این قهرمانی نیز گفت‌وگو کنیم؟