ادیسه رهبری
تمرکززدایی از مدیریت ارشد و رهبری سازمان
در خصوص تغییر نگرش در رهبری و مدیریت سازمانی در ایران بسیار گفته و خواهیم گفت. اما این کار فرآیند آسانی نیست. بخشی از آن در عمل شامل تفویض اختیار و واگذاری قدرت و تصمیم گیری است که بجز توانمندسازی افراد، نیاز به تمرکز بر شخص مدیرعامل یا رهبر سازمان دارد. این تحول یک سفر است که همسفر هم نیاز دارد. در این مقاله در تحقیقی فرآیند بررسی و توصیه هایی برای رهبران ارائه شده است.
روما
مقاله ای منتخب از مجله HBR
همان طور که بارها به آن پرداخته ایم، ضرورت تغییر در الگوها غالب و ذهنیتهای مرتبط با مدیریت و رهبری در ایران روزبروز بیشتر رخ می نمایاند. امروزه با تعدد بحرانها و جالشها، حتی بهانه سپردن سکان کشتی به دست ناخدا برای عبور از طوفان ناکارآمد است. سطح عدم قطعیت و پرتعداد بودن مسائل که به لحاظ منطقی از حد فکری یک فرد فراتر رفته و سطح فشار برای یک نفر قابل تحمل نیست. این مجموعه باعث شده مدل فردمحورانه و مرکزگرایانه حکمرانی و اداره کرد سازمان جوابگو نباشد. آنچه که ضرورت شکل گیری تیم مدیریتی و رهبری قوی چه در سطح هیات مدیره و چه در سطج مدیران ارشد سازمان را پررنگ تر کرده است.
اساسا پس از آغاز انقلاب صنعتی چهارم و همزمان بحث تحول اجایل و بازگشت به انسان به عنوان سازنده اصلی هر سازمان و اصالت او، این مقوله، دیگر تنها در سطح ارشد سازمان نیست بلکه در تمامی سطوح، اهمیت توانمندسازی کارکنان و سپس تفویض اختیارات و امور به آنها می تواند تاب آوری سازمان را نیز در مواجهه با دنیای پرشتاب و پر از تغییرات بیرونی ارتقا دهد.
در مقاله ای در شماره می-جون 2023 نشریه وزین هاروارد بیزنس ریویو ، تحت عنوان ادیسه رهبری به این موضوع اشاره شده است:
" دوران رهبران قهرمان و پیشتازی آنها در رأس سازمان گذشته است. در عوض ساختار تصمیم‌گیری اکثر شرکت‌ها تمرکززدایی شده و اکنون از رهبران انتظار می‌رود اختیار و آزادی عمل بیشتری به کارکنان خود بدهند. به همین دلیل مجبور شده‌اند بخش قابل توجهی از کنترل خود را واگذار کنند."
در این مقاله اشاره شده که این کار ساده نیست و چالشهایی در مسیر دارد که نیاز به فروتنی،خودآگاهی،بردباری و تاب آوری نزد رهبران دارد. در ادامه مقاله آمده است:
در قالب تحقیقات، مشاوره‌ها و جلسات کوچینگ، شواهد فراوانی از این واقعیت جدید مشاهده کرده‌ایم. همچنین شاهد مشکلات مدیران در کنار آمدن با آن بودیم. پیش از هر چیز باید اشاره کنم عبارات «مهارتهای نرم» و «مهارتهای اجتماعی» به گسترۀ متنوعی از قابلیت‌ها و توانایی‌ها اطلاق می‌شود؛ به همین دلیل بسیاری از مدیران، درک درست و کاملی از جزئیات آن ندارند.
در تحلیل ارائه شده در این مقاله، 75 جایگزینی مدیرعامل با مشارکت 235 کاندیدا بررسی شد؛ این جایگزینی‌ها در حدفاصل سال‌های 2009 تا 2019 و در شرکت‌های بزرگ و ارزشمند اروپا و آمریکا رخ دادند. رابطۀ میان مهارت مدیرعامل‌ها و عملکرد شرکت لحاظ گردید؛ عملکرد هر شرکت بر اساس بازده سهامدار، رشد درآمد و حاشیه سود عملیاتی سنجیده شد. همچنین با تعدادی از این رهبران دربارۀ نحوۀ پیشرفتشان صحبت شد تا سبک‌های متفاوت آنها برای نتیجه‌گیری شناسایی شود. . در این مسیر، شواهد حاکی از نقاط قوت و فرصت‌های رشد در سبک‌های رهبری گوناگون از نظارت دستوری تا تفویض اختیار بررسی گردید. از طرفی توانایی مدیران برای مدیریت شبکه‌های روابط و بهبود عملکرد سازمان با بهره‌گیری از مهارتهای اجتماعی مطالعه شد.
نویسنده مجموعه یافته ها را در یک مسیر سه مرحله ای روایت می کند: ترک مبدا، سفر و بازگشت.
در خصوص ترک مبدا آمده است: رهبران فقط در صورتی روش‌های قدیمی و موفق خود را کنار می‌گذارند که شکاف میان وضعیت کنونی و شرایط مطلوب و مدنظرشان را متوجه شوند. شاید وقوع رویدادی ویژه یا بازخورد همکاران و کوچ‌ها، محرکشان برای این تغییر شود. اما اغلب تنها پس از چند تجربه و گفتگو، متوجه تاثیر رفتارشان بر کسب نتایج نامطلوب می‌شوند. در این صورت تلاش هماهنگ خود را برای تحول آغاز می‌کنند.
انگیزۀ تغییر از راه‌های دیگری هم حاصل می‌شود. اغلب وقتی مهارتهای اجتماعی مافوق بهتر باشد، مدیران زیردست هم از او تبعیت می‌کنند -در قالب تحول سازمان به فرهنگ تفویض اختیار- و در ادامه متوجه می‌شوند رویکرد جدیدشان به نتایج بهتری ختم می‌شود.
تجربۀ ما می‌گوید اغلب رهبران، ابعاد تحولات لازم در شخصیتشان را دست‌کم می‌گیرند و به کمک همکاران مورداعتماد اعم از مشاور، منتور یا کوچ نیاز دارند. همچنین تکمیل این اکتشاف پرماجرا، مستلزم تواضع، خودآگاهی، بردباری و تاب‌آوری است.
سپس سفر آغاز می شود. سفر همان مراحل تغییر است. آنچه که اگر بنا باشد در ایران نیز رخ بدهد، نوعی تغییر نگرش اساسی است که بر خلاف الگوی غالبی است که اعتقاد وجود دارد که کار کرده است.
برای مطالعه متن کامل این مقاله به فارسی به مجله هاروارد بیزنس رویوی فارسی مراجعه فرمایید و اگر علاقمندید به متن اصلی مراجعه کنید، اینجا را کلیک کنید.
نویسندگان این مقاله عبارتند از:
خانم هرمینیا ایبارا استاد رفتار سازمانی در بخش چارلز هندی از دانشکده‌ی کسب‌وکار لندن است که سابقه تدریس در بیزنس اسکول انسد در فرانسه و نیز بیزنس اسکول هاروارد نیز داشته است. او مؤلف کتاب «مثل یک رهبر رفتار کن، مثل یک رهبر فکر کن و هویت کاری: استراتژی‌های غیرمتداول برای بازسازی حرفه» است.
آقای کلاودیوس هیلده‌براند مشاور کسب و کار در شرکت مشاوره مدیریت اسپنسر استوارت است.
خانم سابین وینک مسئول خدمات مشاورۀ رهبری اسپنسر استوارت در اروپا، خاورمیانه، آفریقا و آسیا-اقیانوسیه است.
تا کی باید منتظر روشن‌شدن آینده ماند؟
در بسیاری از سازمان‌ها، بخصوص این روزها، جمله‌ای آشنا بارها تکرار می‌شود: «فعلاً صبر کنیم تا شرایط روشن شود.» پروژه‌ای که قرار بود آغاز شود، متوقف می‌شود. تصمیمی درباره توسعه کسب‌وکار به تعویق می‌افتد. بازطراحی یک فرایند مهم از دستور کار خارج می‌شود. برنامه جانشین‌پروری کنار گذاشته می‌شود. توسعه مدیران و کارکنان به زمانی نامعلوم موکول می‌شود. برای هرکدام هم دلیلی وجود دارد: وضعیت اقتصادی نامطمئن است، تحولات سیاسی قابل پیش‌بینی نیست، منابع مالی محدود شده‌اند و معلوم نیست چند ماه دیگر چه اتفاقی خواهد افتاد. این دلایل لزوماً غیرمنطقی نیستند. در شرایط تهدید، حفظ نقدینگی، کاهش تعهدات برگشت‌ناپذیر و پرهیز از ریسک‌های غیرضروری می‌تواند برای بقای سازمان حیاتی باشد. اما پرسشی وجود دارد که کمتر مطرح می‌شود: اگر شرایط به این زودی روشن نشود، سازمان تا چه زمانی قرار است منتظر بماند؟ و پرسشی مهم‌تر: آیا سازمانی که برای حفظ خود، توسعه قابلیت‌هایش را متوقف می‌کند، واقعاً در حال محافظت از آینده خویش است؟
چرا بعضی سازمان‌ها اشتباهات خود را تکرار می‌کنند؟
جلسه بررسی عملکرد به پایان رسیده است. مدیران درباره دلایل شکست یک پروژه گفت‌وگو کرده‌اند. تقریباً همه بر سر مشکلات اصلی توافق دارند: برآوردهای اولیه بیش از اندازه خوش‌بینانه بوده، اطلاعات مهم دیر به دست تصمیم‌گیرندگان رسیده، هماهنگی میان واحدها به‌درستی انجام نشده و هشدارهای اولیه نیز جدی گرفته نشده‌اند. گزارش نهایی تهیه می‌شود. درس‌آموخته‌ها ثبت می‌شوند. اقدام‌های اصلاحی پیشنهاد می‌شوند و جلسه با این توافق به پایان می‌رسد که در پروژه بعدی، اشتباهات گذشته تکرار نخواهند شد. چند ماه بعد، پروژه دیگری آغاز می‌شود؛ با همان برآوردهای خوش‌بینانه، همان تأخیر در انتقال اطلاعات و همان تصمیم‌هایی که زمانی گرفته می‌شوند که دیگر فرصت چندانی برای اصلاح مسیر باقی نمانده است. این روایت فرضی، موقعیتی آشنا را به تصویر می‌کشد: سازمانی که می‌تواند اشتباهات خود را به‌خوبی توضیح دهد، اما ظاهراً نمی‌تواند از تکرار آنها جلوگیری کند. شاید مسئله در نگاه نخست، ضعف حافظه سازمانی به نظر برسد. اما اگر گزارش‌ها وجود دارند، افراد مشکلات را به خاطر می‌آورند و حتی بر سر ضرورت اصلاح توافق دارند، چرا رفتار سازمان تغییر نمی‌کند؟ آیا ممکن است سازمان‌ها چیزی را بدانند، بی‌آنکه واقعاً آن را آموخته باشند؟
وقتی عدد، جای واقعیت را می‌گیرد
اعداد یکی از مهم‌ترین ابزارهای شناخت و اداره سازمان‌اند. اما هیچ شاخصی، به‌تنهایی، معادل تمام واقعیتی نیست که قرار است درباره آن به ما اطلاعات بدهد. شاخص‌ها به ما کمک می‌کنند ببینیم؛ اما همزمان تعیین می‌کنند به چه چیزهایی بیشتر توجه کنیم. هدف‌ها می‌توانند عملکرد را بهبود دهند؛ اما می‌توانند رفتارهایی ایجاد کنند که به بهترشدن عدد بیش از بهترشدن نتیجه اهمیت می‌دهند. و مدیران، اگر مراقب نباشند، ممکن است در سازمانی زندگی کنند که گزارش‌های آن روزبه‌روز بهتر می‌شوند، درحالی‌که فاصله‌شان با تجربه واقعی کارکنان و مشتریان بیشتر می‌شود. مسئله این نیست که از اندازه‌گیری دست بکشیم. مسئله این است که فراموش نکنیم چرا اندازه‌گیری را آغاز کردیم. ما شاخص‌ها را ساختیم تا واقعیت را بهتر بفهمیم؛ نه اینکه واقعیت را وادار کنیم شبیه شاخص‌های ما شود. در این مقاله مبسوط به این موضوع پرداخته شده است.
چرا آدم‌ها آنچه را می‌دانند، نمی‌گویند؟
تصور کنید در جلسه‌ای مدیریتی، تصمیمی مهم در حال شکل‌گیری است. گزارش‌ها ارائه شده‌اند، گزینه‌ها بررسی شده‌اند و مدیر جلسه می‌پرسد: "کسی نظر دیگری ندارد؟" چند ثانیه سکوت برقرار می‌شود. کسی مخالفت نمی‌کند. تصمیم نهایی می‌شود و جلسه پایان می‌یابد. اما بیرون از اتاق، گفت‌وگوها تازه آغاز می‌شوند. یکی می‌گوید از ابتدا می‌دانسته زمان‌بندی پروژه واقع‌بینانه نیست. دیگری نگران پیامدهای تصمیم برای مشتریان بوده است. نفر سوم به تجربه‌ای مشابه اشاره می‌کند که چند سال پیش به شکست انجامیده بود. هیچ‌کدام از این اطلاعات در جلسه مطرح نشده‌اند. مسئله این نیست که سازمان اطلاعات کافی نداشته است. اطلاعات وجود داشته، اما در لحظه‌ای که می‌توانسته بر تصمیم اثر بگذارد، وارد گفت‌وگو نشده است. اینجا با یکی از پدیده‌های مهم و درعین‌حال کمتر دیده‌شده زندگی سازمانی روبه‌رو هستیم: سکوت سازمانی (Organizational Silence). سکوتی که گاهی با توافق اشتباه گرفته می‌شود، گاهی نشانه احترام به سلسله‌مراتب تلقی می‌شود و گاهی آن‌قدر عادی است که دیگر کسی متوجه حضورش نمی‌شود. پرسش اصلی این مقاله آن نیست که چرا بعضی کارکنان کم‌حرف‌اند. پرسش مهم‌تر این است: چه اتفاقی در یک سازمان می‌افتد که افراد، با وجود داشتن اطلاعات، نگرانی‌ها یا پیشنهادهای مهم، تصمیم می‌گیرند آنها را مطرح نکنند؟