چگونه همدلی خود را در زمان‌های سخت حفظ کنید

روزگار سختی که با آغاز 1404 شروع شد، با تحمیل یک جنگ 12 روزه به مراتب سخت تر و پیچیده تر شد. انسان ایرانی از یک سو، و کسب و کار ایرانی در فضای خصوصی واقعی از سویی دیگر، با مواجهه با تمامی تنش ها و چالش های ابتدایی به قدر کافی تحت فشار بود که اضافه شدن این تنش بزرگ، فضا را تیره تر و پرابهام تر از قبل گرداند.

مشابه فشارهای کلان در حوزه کسب و کار، در دوران پاندمی که تنها 2 سال از پایان آن می گذرد، و نیز رخدادهای اجتماعی در بطن جامعه ایران نیز رخ داده بود.

در چنین زمانهای سختی، از انسان به عنوان یک شهروند و واحد تشکیل دهنده جامعه، زمانی که وارد سازمان می شود،نمی توان توقع داشت که هیجانات خود را خارج از سازمان بگذارد و وارد شود. هم اوست که پس از ورود منبع یا سرمایه انسانی تلقی می شود. سازمان نسبت به این موقعیت چه وظایفی دارد؟ نقش رهبری سازمان چیست؟

در مقاله منتشر شده در شماره ژانویه-فوریه 2024 در مجله HBR ، به ضرورت پرداختن به همدلی در فضای شرکت و سازمان پرداخته می شود. نویسنده می گوید:

انتظار می‌رود مدیران بیش از گذشته از کارکنان خود حمایت عاطفی کنند- و بسیاری از آن‌ها دچار فرسودگی شغلی شده‌اند. راه بهتری وجود دارد. وقتی نزدیک به بیست سال پیش شروع به مطالعهٔ همدلی کردم، جایگاه آن در محیط کار بحث‌برانگیز بود. بسیاری معتقد بودند رهبری همدلانه -که بر توانایی درک، اهمیت دادن به و تجربهٔ غیرمستقیم احساسات دیگران متکی است- برای دنیای کسب‌وکار که سرشار از رقابت و سرعت بالاست، بیش از حد «احساساتی» است.اکنون ده‌ها مطالعه خلاف این باور را ثابت کرده‌ است. همدلی نه‌تنها ضعف نیست بلکه نوعی قدرت فوق‌العاده در محیط کار است. کارکنان در سازمان‌های همدلانه از شغل خود رضایت بیشتری دارند، تمایل بیشتری به انجام ریسک‌ خلاقانه دارند و احتمالاً به همکاران خود بیشتر کمک می‌کنند. احتمال گزارش فرسودگی شدید شغلی یا بروز علائم فیزیکی ناشی از استرس از سوی آن‌ها خیلی کمتر است و در مواجهه با مشکلات مقاوم‌ترند. آن‌ها همچنین مایلند که در شرکت بمانند: بر اساس نظرسنجی گالوپ در ۲۰۲۲ از بیش از ۱۵۰۰۰ کارمند آمریکایی، کارمندانی که کارفرمایانشان به آن‌ها اهمیت می‌دهند، بسیار کمتر از دیگران به دنبال شغل جدید بودند. در ۲۰۲۱ شرکت اِرنست اَند یانگ از بیش از ۱۰۰۰ کارمندی نظرسنجی کرد که در جریان استعفای بزرگ شغل خود را ترک کرده بودند و دریافت که ۵۸ درصد آن‌ها فقدان همدلی مدیرانشان را دلیل اصلی ترک شغل خود ذکر کرده‌ بودند. کارکنان به‌طور فزاینده‌ای، به‌ویژه کارکنان نسل‌های هزاره و زِد، نه‌تنها به ابراز همدلی از سوی رهبران خود امیدوارند، بلکه آن را مطالبه نیز می‌کنند. اما به‌رغم تمام مزایای آن، رهبری همدلانه می‌تواند از لحاظ احساسی خسته‌کننده باشد.

او سپس به یک دوراهی اشاره می کند:

بسیاری از مدیران بر این باورند که باید انتخاب کنند: یا همدل باشند و سلامتشان را فدای خیر دیگران بکنند، یا برای حفظ سلامت عاطفی خود پا پس بکشند.این دوراهی چندان واقعی نیست. سه راهبرد -که مفصل در این مقاله توضیح داده شده‌ است- می‌تواند به مدیران کمک کند تا در بلند‌مدت بدون بروز فرسودگی شغلی به‌صورت همدلانه رهبری کنند.

سپس به صورت مفصل این سه راهبرد را توضیح می دهد که برای مطالعه کامل متن مقاله می توانید به این لینک مراجعه یا برای اصل آن اینجا را کلیک کنید.

نکته مهم دیگری که در انتهای مقاله مورد اشاره قرار می کیرد این است:

شاید باور داشته باشید که همدلی۔ یا فقدان آن۔ از بدو تولد در ما نهادینه شده است. بسیاری از مردم بر این باورند: حدود یک دهه پیش، کارول دِوِک، کارینا شومان و من (نویسنده) این پرسش را از شرکت‌کنندگان مطالعه‌ای پرسیدیم و متوجه شدیم که حدود نیمی از آن‌ها فکر می‌کردند که افراد نمی‌توانند میزان همدلی خود را تغییر دهند. اگر شما هم این دیدگاه را دارید، احتمالاً فکر می‌کنید که همدلی پایدار دست‌نیافتنی است. خوشبختانه، دهه‌ها شواهد ارزشمند نشان می‌دهد که همدلی بیشتر شبیه مهارت است تا ویژگی.

نویسنده این مقاله، جمیل زکی استادیار دانشگاه روانشناسی استنفورد، مدیر آزمایشگاه نوروساینس اجتماعی استنفورد و نویسندۀ کتابِ «جنگ برای مهربانی: همدلی در دنیای آسیب دیده» است. او روی روابط انسانی، فایدۀ آن‌ها برای ما و نحوۀ بهبود روابط افراد و سازمان‌ها تحقیق می‌کند. از این نویسنده به تازگی کتاب تله بدبینی نیز در ایران منتشر شده است.