فرهنگ سازمانی

آن‌چه هست، نه آن‌چه نوشته‌ایم

آیا تا به حال در سازمان شما واژه‌هایی مانند «اعتماد»، «شفافیت»، «هماهنگی تیمی» بخشی از زبان روزمره بوده‌اند، ولی در تصمیم‌گیری باید به جلسات پشت درهای بسته شک کرد؟ آیا کارکنان مستقل و حرفه‌ای خود را در چارچوب رفتار رسمی و مطیع می‌بینند؟ آیا جلسات بیشتر به دفاع شخصی تبدیل شده تا هم‌افزایی؟ اگر چنین وضعیت‌هایی برایتان آشناست، به احتمال زیاد شکافی جدی بین فرهنگ اعلام‌شده و روی کاغذ آمده، و فرهنگ واقعی وجود دارد — شکافی که از خروج افراد، افت انگیزه و چالش در نگهداشت سرمایه انسانی، تا کاهش نوآوری هزینه دارد.

"Culture eats strategy for breakfast."
— Peter Drucker

اگر چه این نقل قول، منسوب به پیتر دراکر، پدر علم مدیریت است اما چه از او چه از هر کس دیگری باشد (بررسی‌ها نشان داده‌اند که او آن را نگفته است؛ این جمله ظاهراً نخست توسط مارک فیلدز (رئیس فورد در سال ۲۰۰۶) بیان شده است)، معانی ضمنی بسیار ارزشمندی دارد: مساله و مشکل در مقوله فرهنگ سازمانی، حتی استراتژی (های) قوی و غنی، و حتی افراد خبره و نخبه برای اجرای آن استراتژی (ها) را نیز از مسیر خارج و در نهایت ناموفق و ناکارآمد می‌سازد؛ به‌عبارتی، بدون توجه جدی و عمیق به مقوله فرهنگ و کار برای تبیین آن، استراتژی هم ارزش خود را از دست می‌دهد.

فرهنگ سازمانی چیست؟

فرهنگ سازمانی یک عبارت سهل ممتنع است. همه تصور می کنند معنای آن را می دانند اما حتی وقتی از جزییات این توصرات سوال شود، مشخص می شود که عبارت یکسان برای اشاره به تصورات غیرمشابه به کار گرفته می شود.

فرهنگ سازمانی مجموعه‌ای از ارزش‌ها، باورها، هنجارها و رفتارهایی است که در یک سازمان نهادینه شده و به عنوان راهنمای تصمیم‌گیری و تعاملات کارکنان عمل می‌کند. این فرهنگ، جو سازمان را شکل داده و تأثیر مستقیمی بر نحوه عملکرد و رشد آن دارد. به عبارت دیگر، فرهنگ سازمانی، سیستمی از معانی مشترک . ویژگیهایی کلیدی است که رفتارهای اعضای سازمان را هدایت می کند و به عبارتی همان "شخصیت" سازمان است و شامل نحوه ارتباط کارکنان با یکدیگر، نحوه برخورد با مشتریان، و نحوه واکنش به چالش‌ها و بحران‌ها می‌شود.

در بسیاری از شرکت‌های خصوصی ایران، فرهنگ سازمانی یا ناشناخته مانده، یا با تعاریف سطحی و نمایشی جایگزین شده است. به این معنا که در ظاهر، بسیاری از سازمانها ارزش هایی برای خود انتخاب کرده اند، در بیانیه های ماموریت و چشم انداز خود نوشته و اعلام کرده اند، بر دیوارهای شرکت نقش بسته است، در وبسایت برای تمامی ذی نفعان اعلام شده است، مدیران و رهبران در سخنرانی های خود مکررا آنها را به انحای مختلف اعلام می دارند و مجموعه آنها را فرهنگ سازمانی خود می دانند. حال آنکه فرهنگ واقعی سازمان، زیر این پوسته در جریان است و کار خود را می کند.

 آنچه واقعا سازنده فرهنگ است، به قولی "زیرپوست شهر" جریان دارد و تمامی تاکتیکهای فوق را نقش بر آب می کند اگر آنها صرفا ادعا باشند. بسیاری از مواقع رفتار روزمره مدیران و کارکنان داستانی کاملاً متفاوت روایت می‌کند. در سازمانها، می توان مدیران برجسته به لحاظ فنی و مدیریتی را استخدام کرد، مشاورین استراتژیست درجه یک را نیز، و همه آنها در کنار هم راهبردها، اهداف بلند مدت و کوتاه مدت سازمان را ترسیم و تعیین کنند اما فرهنگ واقعی جاری در شرکت می تواند همه آنها را نقش بر آب سازد، چیزی که مثالها و مصداق های متعددی برای آن وجود دارد.

  فاصله بین "آنچه می‌گوییم هستیم" و "آنچه واقعاً هستیم"، منشأ بحران‌های پنهانی است که به شکل آشفتگی تیم‌ها، ریزش نیروهای کلیدی، یا مقاومت در برابر تغییر خود را نشان می‌دهد. این موضوع تبلوری جدی در عملکرد سازمان و شرکت، و حتی در حوزه مالی و صورتهای سود و زیان دارد و به اشتباه به موضعاتی سطحی تر نسبت داده می شود و دنبال رفع آنها می رویم .

بنابراین فرهنگ را می توان یکی از چالشهای اساسی رهبران و مدیران سازمان دانست و کار کردن بر روی آن بجز اصالت و تمامیت در رهبران و بناینگذاران سازمان، نیازمند اصولی است نظیر شفافیت، صراحت، مسوولیت پذیری و پاسخگویی. واقعیت آن است که فرهنگ از بالا سرچشمه می گیرد و برنامه های اصلاح از پایین، در صورتیکه با اقدامات متناظر در راس سازمان همراه نشود، بی اثر و حتی با اثراتی منفی خواهد بود. پس جرات و جسارتی نیاز است که در صورت تحقق آن، آینده سازمان و کسب و کار روشن خواهد بود.

موضوع و ریشه چالش

فرهنگ سازمانی همان "نحوه انجام کارها در اینجا" است. ادگار شاین، از برجسته‌ترین نظریه‌پردازان این حوزه و استاد MIT، فرهنگ را به سه لایه تقسیم می‌کند:

1. مصنوعات (artifacts): آن‌چه دیده می‌شود؛ مثل لباس، زبان، معماری، مراسم.
2. ارزش‌های اعلام‌شده (espoused values): آن‌چه می‌گوییم باور داریم.
3. مفروضات بنیادین (underlying assumptions): باورهای ناخودآگاهی که واقعاً رفتار را هدایت می‌کنند.

بزرگ‌ترین اشتباه، تمرکز صرف بر لایه‌ی اول و دوم است، بدون توجه به لایه‌ی سوم.
فرهنگ واقعی، از رفتارهای تکرارشونده‌ی مدیران آغاز می‌شود و نه از کلمات چاپ‌شده در بروشور منابع انسانی.

فرهنگ یعنی نحوه تصمیم گیری در شرکت در غیاب شما ( مدیرعامل )، فرهنگ یعنی فرضیات کارکنانتان برای حل و فصل مسائل روزمره. فرهنگ یعنی رفتار کارکنانتان در خلوت. ( از کتاب فرهنگِ ساختنِ فرهنگ، انتشارات آریاناقلم)

گفته می شود رهبران سازمان اگر می خواهند فرهنگ واقعی جاری در سازمان خود را بشناسند، باید ببینند در زمان عدم حضورشان، سازمان و ساز و کارهای آن به چه شکل به گردش در می آید. در واقع فرهنگ، فارغ از ادعاها، ارزشها، شعارها، فرآیندها، روندها و رویه ها و ضوابط و مقررات، همان چیزی است که در زیر پوست سازمان در جریان است.

مطالعات متعدد، از جمله همین مدل شاین، نشان داده‌اند:

• لایه‌ی ارزش‌ها اگر به لایه‌های پایین‌تر منتقل شود، نوآوری را تقویت می‌کند و در نهایت به عملکرد بهتر منتهی می‌شود.
• مطالعه‌ای از ۱۶۰ سازمان در Harvard Business School طی یک دهه تأکید کرده فرهنگ هدف‌مند، مشارکتی و ارزش‌محور، منجر به نتایج مالی بهتری می‌شود.
• بررسی پژوهش‌های سازمانی (Cogent Business & Management 2024) نیز رابطه‌ی مستقیم بین فرهنگ قوی و وفاداری کارکنان، نوآوری مداوم و سودآوری پایدار را نشان داده است.

در مقاله ای در نشریه Harvard Business Review (ژانویه–فوریه ۲۰۱۸) بیان می شود سازمان‌هایی که همگرایی فرهنگی بالایی دارند (یعنی اعضا در ارزش‌های اصلی مشترک هستند)، عملکرد بهتر، ارتباط با مشتری مؤثرتر و تغییرپذیری بیشتری دارند.

یک مروری بر ادبیات موضوع نیز نشان داده فرهنگ سازمانی:

• انگیزش و رضایت شغلی را بالا می‌برد،
• نرخ ترک کار کارکنان را کاهش می‌دهد،
• عملکرد کلان شرکت را (مثلاً سوددهی و وفاداری مشتری) افزایش می‌دهد.

مطالعات دانشگاه دیرشایدر (Sheridan 1992) و هوسلید (Huselid 1995) نشان داده‌اند فرهنگ سمی یا بی‌توجه، عملکرد افراد کلیدی را کاهش و نرخ ریزش را افزایش می‌دهد.

مطالعه بر صدها سازمان در بخش خصوصی نشان داده فرهنگ سازمانی قوی و همسو با اهداف با عملکرد مالی بهتر، نوآوری بیشتر و وفاداری کارکنان همراه است.

مدل‌های اخیر (مانند Denison/Mishra) بر چهار ویژگی فرهنگی—درگیری کارکنان، سازگاری با محیط، مأموریت روشن و انسجام—به‌عنوان پیش‌بینی‌کننده‌های عملکرد مثبت تأکید می‌کنند.

مطالعات Harvard Business Review نشان داده‌اند که سازمان‌هایی با فرهنگ همسو و پویا:

• بهره‌وری بیشتری دارند
• بهتر تغییر را می‌پذیرند
• کارکنانی وفادارتر دارند
  (Groysberg et al., 2018)

فرهنگ سازمانی به‌عنوان سیستم پیچیده


در یک مدل عامل محور که توسط فردریک بنینگ در سال 2023 معرفی شد(Frederik Banning)، آمده که فرهنگ به‌عنوان نتیجه تعاملات اجتماعی کارکنان شکل می‌گیرد؛ سازمان‌هایی که ارتباطات میان افرادشان بالاست و ارزش‌های فردی تطبیق یافته، سود پایدار بالایی کسب می‌کنند. انتخاب استراتژی‌های مدیریتی سازگار و ثابت موجب شکل‌گیری فرهنگ قوی شده و سود نهایی را افزایش می‌دهد .

پرسشی برای مدیران:

اگر من فردی تازه‌وارد در سازمان شما بودم، و فقط یک ماه سکوت می‌کردم و نگاه می‌کردم — آیا می‌توانستم آن ارزش‌هایی را که روی دیوار نوشته‌اید، در رفتار واقعی ببینم؟

فرهنگ ، ابعاد و مدل های متفاوتی دارد. اما مقدم بر آنها، بحث اصیل و واقعی بودن است و نقش رهبر یا رهبران ارشد سازمان در این مقوله زیربنایی و اساسی است. اینجاست که رهبری به مثابه فداکاری است و تمامیت و صداقت یک رهبر یا تیمی از رهبران، می تواند جریانی را در سازمان شکل دهد که پیش برنده یا بازدارنده باشد.

فرهنگ از بالا و راس سازمان آغاز و منتشر می شود.

ما نیز به عنوان مشاور و شریک استراتژیک برای ذی نفعانمان، بر اساس مدلهای شناخته شده، مورد مطالعه قرار گرفته و آزموده شده، برای سازمانها مراحل سنجش و ارزیابی، تشخیص مساله و سپس ارائه راهکار متناسب را به عمل در می آوریم و در بسیاری از مواقع با یک مساله ریشه ای تر مواجهیم و صراحتا آن را با رهبران سازمان در میان می گذاریم: فرهنگ!

اگر می‌خواهید ببینید فرهنگ واقعی سازمان‌تان چیست و از کجا باید شروع کنید، در کنار شما هستیم. با ما در ارتباط باشید.