جانشینی

نبود نظام جانشینی؛ فقدان فرد جایگزین در رأس کسب‌وکارهای خصوصی ایران

تمایز مفهومی جانشینی و جانشین‌پروری

منظور مورد نظر ما در اینجا برنامه های استعدادسنجی و جانشین پروری که در حوزه تمامی سازمان است، نیست بلکه جانشینی شخص بنیانگذار، مالک و مدیرعامل است که در بسیاری مواقع و در کسب و کارهای بخش خصوصی کشور که بسیاری از آنها نیز خانوادگی هستند، هر سه یکسانند است. برای درک تفاوت مورد نظر ما، به این جدول توجه فرمایید:

در ادبیات مدیریت، "Succession Planning" (برنامه‌ریزی جانشینی) فرآیندی استراتژیک برای شناسایی و آماده‌سازی افراد شایسته جهت تصدی نقش‌های کلیدی در آینده است (Rothwell, 2010).
اما آنچه در چالش مطرح‌شده دیده می‌شود، نبود «جانشین بالفعل» (Succession Execution) است، یعنی حتی در صورت وجود برنامه یا تلاش‌هایی مقطعی، به دلایل فرهنگی، روانی، و ساختاری، فرآیند جانشینی هیچ‌گاه به انجام نمی‌رسد.

در ایران، حتی شرکت‌هایی که به جانشین‌پروری برای لایه ارشد خود توجه نشان داده‌اند، در مرحله انتقال واقعی قدرت (جانشینی) ناکام مانده‌اند.

ساختار شخص‌محور و تمرکز قدرت

در بسیاری از کسب‌وکارهای خانوادگی یا کارآفرین‌محور ایران، کارآفرین بنیان‌گذار – که غالباً شخص مدیرعامل، مالک و مرجع نهایی تصمیم‌گیری است – به مرور زمان دچار فرسودگی ذهنی، جسمی، یا از دست دادن توان تصمیم‌گیری استراتژیک می‌شود. با این حال، برنامه‌ یا سازوکار مؤثری برای جانشینی او در ساختار شرکت وجود ندارد. این خلأ می‌تواند:

• آینده سازمان را با ریسک جدی مواجه کند؛
• ارزش برند را از بین ببرد؛
• زنجیره ارتباط با مشتریان کلیدی را مختل کند؛
• و در نهایت منجر به فروپاشی سازمان یا زوال تدریجی آن شود.

امروز هم در بسیاری از شرکت‌های خصوصی ایرانی، به‌ویژه آنهایی که بنیان‌گذار قدرتمندی دارند، تمرکز قدرت در دستان یک فرد است. این امر دو پیامد اصلی دارد:

• فرسایش شایستگان: افراد توانمند یا فرزندان مستعد به‌دلیل عدم تفویض اختیار واقعی، احساس ناکارآمدی کرده و یا سازمان را ترک می‌کنند (Greiner, 1998).
• تله‌ی بنیان‌گذار: مفهوم «تله بنیانگذار» (Founder's Trap) به این موضوع اشاره دارد که چگونه بنیانگذاران یک شرکت می‌توانند به دلیل وابستگی بیش از حد به خود و مهارت‌هایشان، مانع رشد و توسعه شرکت شوند. این تله زمانی اتفاق می‌افتد که بنیانگذار به عنوان یک فرد کلیدی و مرکز ثقل شرکت، در تمام تصمیمات دخالت می‌کند و به سایر اعضای تیم اجازه رشد و توسعه نمی‌دهد. در نتیجه، شرکت با چالش‌هایی مانند ناتوانی در تطبیق با تغییرات بازار، عدم نوآوری و کاهش بهره‌وری مواجه می‌شود.به تعبیر جیم کالینز در کتاب Good to Great (2001)، رهبران سطح پنجم، کسانی هستند که سازمان را بدون حضور خود هم پایدار نگه می‌دارند. اما بنیان‌گذاران با ویژگی‌های «رهبر کاریزماتیک» معمولاً میل به ماندگاری قدرت دارند و ساختار را متناسب با بقای خود طراحی می‌کنند.

نشانه‌های بحران جانشینی در سازمان

• فقدان جانشین داخلی یا خارجی دارای مشروعیت/مقبولیت: مدیران ارشد موجود یا اعضای خانواده فاقد قدرت نفوذ و پذیرش در کل سازمان هستند.
• عدم وجود مکانیسم‌های رسمی انتقال قدرت: نبود هیأت مدیره فعال، عدم شفافیت در فرایندهای انتصاب و ارزیابی عملکرد جانشین.
• کوتوله‌پروری (Dwarfing Talent): به‌گفته‌ی Jeffrey Sonnenfeld ، برخی رهبران آگاهانه افراد ضعیف‌تر از خود را ارتقا می‌دهند تا جایگاه خود را تهدیدشده نبینند.

مخاطرات برای سازمان

• فروپاشی ناگهانی در صورت بروز بحران جسمی یا فوت بنیان‌گذار
• کاهش اعتماد ذی‌نفعان (سهامداران، مشتریان، بانک‌ها) به پایداری سازمان
• فرار استعدادها و مدیران لایق به‌دلیل آینده مبهم یا استهلاک در بازی های قدرت
• به‌ارث‌رسیدن یک «بار» به فرزندان نه یک «میراث»

عوامل ریشه‌ای چالش

الف) تمایل به تمرکز جدی قدرت در دستان بنیان‌گذار

در بسیاری از شرکت‌ها، بنیان‌گذار هم مالک است، هم مدیرعامل، هم برند سازمان. در نبود تفکیک نقش‌ها، قدرت متمرکز می‌شود و سازمان حول «فرد» ساخته می‌شود، نه «سیستم». در کسب‌وکارهای بنیان‌گذارمحور، «تأخیر در برنامه‌ریزی جانشینی» به‌دلیل ترس از واگذاری قدرت و کنترل، ریسک بقا را بالا می‌برد.

ب) مساله اعتماد

بسیاری از کارآفرینان ایرانی از بی اعتمادی رنج می برند و البته این بی اعتمادی مصداقی از ماجرای اول مرغ بود یا تخم مرغ است. در هر صورت مساله به صورت عدم اعتماد به دیگران و در نتیجه عدم واگذاری اختیارات بروز و ظهور می یابد. آیا اول افرادی شایسته و قابل اعتماد وجود نداشتند تا انتقال صورت گیرد؟ آیا انتقال صورت گرفت و خیانت دیده شد؟ آیا قبل از انتقال قدرت، در لایه های مدیریتی سو استفاده از اعتماد وجود داشت و مانع جانشینی شد؟ آیا از ابتدا سوظن و بی اعتمادی در نفر اول وجود داشت که ریشه در نگرش و باورهای فرد کارآفرین داشته است؟ الله اعلم.

ج) نبود سازوکار قانونی یا ساختاری برای جانشینی

شرکت‌ها فاقد آیین‌نامه‌های اجرایی برای جانشینی هستند. هیچ‌گونه شبیه‌سازی نقش (role simulation)، برنامه‌ی تربیت جانشین یا فرآیند رسمی برای ورود فرد جایگزین در این سطح تعریف نشده است.

د) ابعاد تله بنیانگذار ( به نقل از یک مقاله )

وابستگی احساسی به شرکت

بسیاری از بنیانگذاران به شرکت خود وابستگی احساسی زیادی دارند و نمی‌توانند به راحتی از کنترل شرکت دست بکشند. این وابستگی می‌تواند باعث شود که بنیانگذاران نتوانند تصمیمات لازم برای رشد و توسعه شرکت را اتخاذ کنند (Gulati & Sytch, 2008). وابستگی احساسی می‌تواند از احساس مالکیت و تعهد شخصی به شرکت ناشی شود که این امر می‌تواند به نوبه خود منجر به تصمیمات غیرمنطقی و احساسی گردد.

مقاومت در برابر تغییرات

بنیانگذاران معمولاً مقاومت زیادی در برابر تغییرات سازمانی و مدیریتی نشان می‌دهند. این مقاومت می‌تواند از عدم اعتماد به دیگران و ترس از از دست دادن کنترل ناشی شود (DeTienne & Cardon, 2012). همچنین، مقاومت در برابر تغییرات می‌تواند به دلیل ترس از شکست و از دست دادن موقعیت فعلی بنیانگذار باشد.

عدم تفویض اختیار

یکی از مشکلات اصلی تله بنیانگذار عدم توانایی در تفویض اختیار به دیگران و تمرکز بیش از حد بر جزئیات است. این مشکل می‌تواند باعث کاهش کارایی و بهره‌وری سازمان شود زیرا بنیانگذار قادر به مدیریت همه جنبه‌های شرکت به تنهایی نیست (Wasserman, 2012).

ترس از از دست دادن کنترل

بنیانگذاران ممکن است از اینکه تصمیمات مهم به دیگران واگذار شود، بترسند. این ترس می‌تواند منجر به متمرکز کردن تمامی تصمیم‌گیری‌ها در دست بنیانگذار و عدم استفاده از نظرات و تخصص‌های دیگران در سازمان شود (Gulati & Sytch, 2008). بسیاری از کارآفرینان ایرانی از اعتماد به مدیران توانمند امتناع می‌ورزند و نتیجتا اغلب افراد ضعیف‌تر و مطیع‌تر را در لایه‌های مدیریتی حفظ می‌کنند که قدرت تهدیدی برای سلطه‌ی ایشان نباشد. نتیجه آن، فقدان گزینه‌ای قابل اتکا برای جانشینی است.

نمونه های از رخداد جانشینی در جهان و ناکامی در ایران

• Matsushita Electric (Panasonic): کونووسوکه ماتسوشیتا بنیان‌گذار مشهور، از دهه ۱۹۵۰ برنامه جانشینی را آغاز کرد و در سال ۱۹۶۱ با اعتماد کامل، مدیریت را واگذار کرد. نتیجه، بقای برند تا امروز بود. (Kotter, 1990)
• Samsung: پس از درگذشت لی کان‌هی در ۲۰۲۰، به‌دلیل جانشینی آماده‌نشده فرزندش، شرکت با چالش‌های حکمرانی و تضاد منافع مواجه شد. (Bloomberg, 2020)
• شرکت «آزمایش»: سرنوشت سیدمحسن اشتهاردی که بعدها نام آزمایش را برای خود و برند لوازم خانگی‌اش انتخاب کرد در کتاب «سرگذشت پنجاه کنشگر اقتصادی ایران» آمده است. یکی از برندهای پرآوازه تولید لوازم خانگی که پس از انقلاب و مصادره شرکت و کارخانه‌ها ، به دلیل مدیریت نا کار آمد این شرکت نیز مانند اکثر شرکت های مصادره شده به ورشکستگی رسید.
• گروه صنعتی «ارج»: در بین سالهای 1323 تا 1330 به دنبال درگذشت بنیانگذار آن، آقای خلیل ارجمند و کم سن بودن فرزندان از سویی و نبود تخصص در میان سایر اعضای خانواده از جمله پدر ایشان و نتیجتا فقدان جانشین، مانع توسعه این برند شد و سپس جانشینان کار را به دست گرفتند و یکی از نامدارترین برندهای ایرانی تا پیش از انقلاب شد.
• مجموعه فروشگاه‌های «شهروند» و «رفاه»: بر اساس گزارش وزارت صنعت، معدن و تجارت (۱۳۹۸)، فقدان هدایت حرفه‌ای در لایه مدیریتی و عدم تعریف شفاف جایگزینی، موجب افول سهم بازار و کاهش جذابیت آن‌ها شد.
• در دوران خصوصی‌سازی، عدم طراحی سازوکارهای جانشینی و نبود هیئت‌مدیره‌های فعال و مدیران حرفه‌ای، موجب افول تدریجی جایگاه برند این مجموعه‌ها در رقابت با بخش خصوصی نوظهور (مانند دیجی‌کالا و هایپر استار) شد.

اهمیت جانشینی در عصر بحران‌ها و پیچیدگی‌ها

در محیط بی‌ثبات امروز ایران – با چالش‌های سیاسی، اقتصادی، و مهاجرت نسل جدید – برنامه‌ جانشینی دیگر یک گزینه نیست، بلکه یک نیاز حیاتی برای بقای سازمان است. در شرایط بحران، تغییر سریع و بی‌دردسر قدرت رهبری می‌تواند تنها شانس نجات سازمان باشد.

توصیه‌های عملی و راهکارها

راهکارهای پیشنهادی برای ایران

الف) توسعه‌ی نگاه حرفه‌ای به جانشینی:

• نهادینه‌کردن جانشینی به‌عنوان بخشی از حکمرانی شرکتی، نه صرفاً دغدغه‌ی شخصی مدیرعامل.

ب) تفکیک نقش مالک، مدیرعامل و هیأت مدیره:

• انتقال تدریجی قدرت به هیأت مدیره‌ و مدیرعامل حرفه‌ای، مطابق با چارچوب‌های OECD Corporate Governance Principles (2023).

پ) مکانیسم‌های انتقال قدرت نرم:

• ساختار "Mentorship & Shadowing"، مشارکت تدریجی جانشین در تصمیمات کلیدی.

ت) بازآموزی فرهنگی بنیان‌گذاران:

• ارائه مشاوره سازمانی و آموزش‌های روانشناختی برای آمادگی رهاسازی قدرت، مشابه مدل‌های مورد استفاده در «Family Business Institute» آمریکا.

جمع‌بندی

چالش نبود جانشین در شرکت‌های کارآفرینی ایرانی، تنها یک نقص فنی نیست، بلکه یک مسأله‌ی عمیق فرهنگی و ساختاری است. حل آن نیازمند هم‌زمانی اصلاح ساختار حکمرانی، آموزش روانی به بنیان‌گذاران، و بازتعریف شایستگی‌ها برای جانشین است.

«رهبر بزرگ، نه تنها خودش را جایگزین‌پذیر می‌سازد، بلکه ساختاری می‌سازد که بدون او هم بماند.» — John Kotter