ارزیابی عملکرد

نظام‌های ناکارآمد ارزیابی عملکرد – تبدیل ابزار توسعه به عامل تخریب فرهنگ سازمانی و دلبستگی سازمانی

ارزیابی عملکرد به‌ظاهر یکی از بنیادی‌ترین فرایندهای منابع انسانی است که هدفش بهبود بهره‌وری، توسعه سرمایه انسانی و هم‌راستا کردن فعالیت‌های فردی با اهداف سازمانی است. با این حال، در عمل، آنچه در بسیاری از سازمان‌ها با عنوان «ارزیابی عملکرد» اجرا می‌شود (بر فرض که اجرا شود)، نه‌تنها کارکرد اصلی خود را از دست داده، بلکه به یکی از موانع جدی توسعه سازمانی و تضعیف فرهنگ سازمانی بدل شده است.

در بسیاری از سازمان‌ها (به‌ویژه در کشورهای در حال توسعه)، اساساً ارزیابی عملکرد یا اجرا نمی‌شود، یا در حد تکمیل فرم‌های سالانه‌ای است که نه مبنای تصمیم‌گیری دارد، نه بازخوردی در پی دارد، و نه درک روشنی از آن برای کارکنان وجود دارد. بسیاری از مدیران و کارکنان، خواسته یا ناخواسته، جلساتی را که اصطلاحا به آنها Apprisal Review گفته می شود و همان مدل سالی یک یا دو بار بر اساس یک فرم و فرمت کلیشه ای است را به میدان تصفیه حساب شخصی و مچ گیری بدل کرده اند. این وضعیت نه‌تنها باعث بی‌اعتمادی به کل فرایند می‌شود بلکه انگیزه مشارکت معنادار در این فرایند را از بین می‌برد و به نوعی نقض غرض است.

در مواردی که نظام ارزیابی وجود دارد، اغلب مبتنی بر معیارهای صرفاً کمی، کلیشه‌ای و فاقد عمق است: تعداد جلسات، حجم فروش، تعداد مکاتبات، نرخ بهره‌وری عددی و مانند آن. این سنجه‌ها در صورتی که به‌تنهایی ملاک ارزیابی قرار گیرند، منجر به رفتارهای انحرافی می‌شوند: رقابت ناسالم، دروغ‌گویی در گزارش‌دهی، نادیده گرفتن ارزش‌های جمعی. برای نمونه شرکت Wells Fargo در آمریکا (2016) با سیاست ارزیابی مبتنی بر تعداد حساب‌های بانکی جدید ایجادشده توسط کارکنان، باعث شکل‌گیری یک فاجعه اخلاقی شد: کارکنان برای حفظ شغل خود، میلیون‌ها حساب جعلی باز کردند. در نهایت، این شرکت با پرداخت 3 میلیارد دلار جریمه مواجه شد.

مقاله "Performance Management Gone Wrong" (Cappelli & Tavis, Harvard Business Review, 2016)" نشان می‌دهد که بسیاری از سازمان‌ها با معیارهای عددی تلاش می‌کنند عملکرد را کنترل کنند اما این رویکرد اغلب منجر به کاهش تعهد، اخلاق کاری، و همدلی بین کارکنان می‌شود.

در برخی سازمان‌ها، ارزیابی عملکرد به ابزاری برای اعمال قدرت از سوی مدیران تبدیل شده است. مدیرانی که از ارزیابی به‌عنوان تهدید استفاده می‌کنند، یا در چارچوب آن افراد را تخریب می‌کنند، در نهایت موجب گسترش فرهنگ ترس، چاپلوسی، و سرکوب نوآوری می‌شوند. به‌جای آنکه نظام ارزیابی عملکرد بستری برای گفت‌وگوی سازنده، بازخورد و رشد باشد، به فضای تهدید تبدیل می‌شود.مطالعه‌ای در Academy of Management Journal (2019) نشان داد که استفاده مدیران از نظام ارزیابی برای کنترل و تنبیه کارکنان، رابطه مستقیم با کاهش احساس تعلق و افزایش ترک خدمت داوطلبانه دارد.

پیامدهای منفی این وضعیت در سطح فرهنگ و توسعه سازمانی

بُحران معنا در کار: کارکنان احساس می‌کنند که صرفاً برای رسیدن به اعداد و جدول‌ها کار می‌کنند، نه برای خلق ارزش واقعی.

فرهنگ «اعداد» و نتیجه‌گرایی کور جایگزین فرهنگ یادگیری، رشد و توسعه می‌شود.

همدلی، همکاری، و اعتماد در تیم‌ها کاهش می‌یابد، چرا که ارزیابی فردی و رقابت، جای هدف مشترک را می‌گیرد.

پاسخ‌گویی واقعی از بین می‌رود، چون افراد برای رسیدن به شاخص‌های عددی، گاه به رفتارهای غیر اخلاقی و دست‌کاری اطلاعات روی می‌آورند.

فرسایش انگیزه در کارکنان: به‌ویژه کارکنان توانمند و متعهد که می‌بینند تلاش واقعی آن‌ها در نظام ارزیابی درک یا منعکس نمی‌شود.

مقاله مشهور منتشر شده در HBR در سال 2015 با عنوان "Reinventing Performance Management" نشان می‌دهد که ارزیابی‌های سنتی نه‌تنها مفید نیستند، بلکه برای بسیاری از سازمان‌ها هزینه‌زا، ناکارآمد و موجب بی‌اعتمادی‌اند. نویسندگان پیشنهاد می‌کنند که شرکت‌ها به جای نظام‌های صلب سالانه، به بازخورد مداوم و مربی‌گری اثربخش روی آورند.

در گزارش سال 2017 Gallup، تنها 14٪ از کارکنان آمریکا احساس می‌کنند که ارزیابی عملکرد آن‌ها به بهبود عملکردشان کمک کرده. همچنین، اکثریت کارکنان ارزیابی‌های سالانه را بی‌ربط و بی‌اثر می‌دانند.

Deloitte یکی از اولین شرکت‌های بزرگ بود که سیستم ارزیابی سنتی خود را حذف کرد و به جای آن مدل «مکالمات دوره‌ای توسعه‌محور» را جایگزین کرد. آن‌ها اعلام کردند که سالانه 2 میلیون ساعت صرف سیستم ارزیابی سنتی می‌کردند که اثر واقعی بر توسعه کارکنان نداشت.

تغییر فلسفه ارزیابی از «قضاوت» به «توسعه»

در ضرورت تغییر پارادایم در این حوزه شکی وجود ندارد و اهمیت طراحی معیارهای ارزیابی مبتنی بر شایستگی‌های رفتاری و ارزشی و نه صرفاً خروجی های عددی،تطبیق شاخص‌های ارزیابی با ماهیت نقش شغلی، شرایط سازمان، و بلوغ تیم،تمرکز بر شاخص‌هایی مانند یادگیری مستمر، تفکر انتقادی، کار تیمی، و سازگاری با تغییر از جمله اقداماتی است که نیاز است صورت گیرد. همچنین لازم است آموزش مدیران برای گفت‌وگوهای اثربخش بازخورد (Feedback Conversations)، گوش دادن فعال، و طراحی برنامه توسعه فردی برای کارکنان به صورت جدی در دستور کار قرار گیرد که این خود مبتنی بر تغییر پارادایمی دیگر در حوزه مدیریت از کنترلگری به سمت توسعه مداری و توانمندسازی است.

برای چنین تغییراتی که ضرورتا آسان نیست اما اثرات معجزه آسایش حتی در کوتاه مدت مشهود و ملموس و حتی قابل تبدیل به تغییرهای قابل ردیابی در صورتهای سود و زیان هم می تواند باشد، در کنار شما هستیم.