تعدیل نیروی انسانی

تصور کنید در جلسه‌ای مدیریتی، تصمیمی مهم در حال شکل‌گیری است. گزارش‌ها ارائه شده‌اند، گزینه‌ها بررسی شده‌اند و مدیر جلسه می‌پرسد: "کسی نظر دیگری ندارد؟" چند ثانیه سکوت برقرار می‌شود. کسی مخالفت نمی‌کند. تصمیم نهایی می‌شود و جلسه پایان می‌یابد. اما بیرون از اتاق، گفت‌وگوها تازه آغاز می‌شوند. یکی می‌گوید از ابتدا می‌دانسته زمان‌بندی پروژه واقع‌بینانه نیست. دیگری نگران پیامدهای تصمیم برای مشتریان بوده است. نفر سوم به تجربه‌ای مشابه اشاره می‌کند که چند سال پیش به شکست انجامیده بود. هیچ‌کدام از این اطلاعات در جلسه مطرح نشده‌اند. مسئله این نیست که سازمان اطلاعات کافی نداشته است. اطلاعات وجود داشته، اما در لحظه‌ای که می‌توانسته بر تصمیم اثر بگذارد، وارد گفت‌وگو نشده است. اینجا با یکی از پدیده‌های مهم و درعین‌حال کمتر دیده‌شده زندگی سازمانی روبه‌رو هستیم: سکوت سازمانی (Organizational Silence). سکوتی که گاهی با توافق اشتباه گرفته می‌شود، گاهی نشانه احترام به سلسله‌مراتب تلقی می‌شود و گاهی آن‌قدر عادی است که دیگر کسی متوجه حضورش نمی‌شود. پرسش اصلی این مقاله آن نیست که چرا بعضی کارکنان کم‌حرف‌اند. پرسش مهم‌تر این است: چه اتفاقی در یک سازمان می‌افتد که افراد، با وجود داشتن اطلاعات، نگرانی‌ها یا پیشنهادهای مهم، تصمیم می‌گیرند آنها را مطرح نکنند؟

ذهن ما بواسطه خلقت و ماموریتش،اهل قضاوت و علاقمند به نتیجه گیری سریع است تا بتواند تصمیم بگیرد و رفتاری یا عملی را به ظهور برساند. در مواجهه با انسان‌ها، بخصوص در جایگاه مدیریت که مهارت رهبری را می خواهیم به کار ببندیم، لازم است بدانیم بر ما چه می گذرد زیرا آنچه از رفتار و عمل از ما سر می زند، بر انسان‌ها تاثیر عمیقی دارد و نیز خواه ناخواه بر عملکرد فرد، تیم و سازمان موثر است. ما جهان را، انسان‌ها را و واقعیات را می بینیم اما نه لزوما آن گونه که هست. اگر این را بخاطر بسپاریم همیشه خود را نیازمند درنگ و تاملی می بابیم. موضوعی که برای رهبری کردن لازم است.

یکی از بزرگ‌ترین تناقض‌های رهبری این است که هرچه افراد باتجربه‌تر، موفق‌تر و صاحب‌نفوذتر می‌شوند، احتمال بیشتری دارد که کمتر سؤال بپرسند. نه به این دلیل که کنجکاوی خود را از دست داده‌اند. بلکه چون به‌تدریج، تجربه جای کنجکاوی را می‌گیرد. این اتفاق، در نگاه اول طبیعی به نظر می‌رسد. سال‌ها تجربه، صدها تصمیم، ده‌ها پروژه موفق و شکست‌خورده، ذهن را به الگوهایی مجهز می‌کند که تصمیم‌گیری را سریع‌تر و کم‌هزینه‌تر می‌سازند. روان‌شناسان شناختی این فرایند را بخشی ضروری از یادگیری انسان می‌دانند؛ مغز، برای آنکه هر بار همه‌چیز را از نو تحلیل نکند، الگو می‌سازد و از تجربه‌های گذشته برای تفسیر موقعیت‌های جدید استفاده می‌کند. اگر چنین قابلیتی وجود نداشت، تصمیم‌گیری روزمره تقریباً ناممکن می‌شد. اما همین نقطه قوت، می‌تواند به بزرگ‌ترین نقطه آسیب نیز تبدیل شود. در این مقاله، به بررسی این ادعا می پردازیم.

رهبری متواضع، کمتر به این مربوط است که رهبر چقدر می‌داند و بیشتر به این مربوط است که سازمان او چقدر می‌تواند یاد بگیرد. این جمله، شاید مهم‌ترین تفاوت میان نگاه سنتی و نگاه امروز به رهبری باشد. در گذشته، رهبر موفق کسی بود که پاسخ‌های بیشتری داشت. امروز، بیش از هر زمان دیگری، رهبر موفق کسی است که بتواند پرسش‌های بهتری مطرح کند. کسی که بتواند شرایطی ایجاد کند تا دانش پراکنده در ذهن افراد، به دانشی مشترک برای سازمان تبدیل شود. چنین رهبری، اقتدار خود را از نمایش بی‌خطا بودن به دست نمی‌آورد.اقتدار او، از کیفیت یادگیری‌ای ناشی می‌شود که در اطرافش شکل می‌گیرد. به همین دلیل است که پژوهشگران امروز، رهبری متواضع را صرفاً یک فضیلت اخلاقی یا ویژگی شخصیتی نمی‌دانند. در ایم مقاله به بررسی مفصل این موضوع می پردازیم.